« Je vais démissionner avant la fin de mon mandat »

Ce dont elle avait hérité sans le savoir

Ce qu’elle ne savait pas en acceptant ce mandat, c’est qu’elle n’héritait pas seulement d’un titre. Elle héritait d’un système entier, construit pendant des années autour d’une seule personne.

La fondatrice portait la vision, les partenariats, les arbitrages du quotidien. Le conseil d’administration avait pris l’habitude d’approuver ses orientations. Les autres membres du bureau assuraient des fonctions opérationnelles – la trésorerie, le secrétariat – sans participer aux décisions stratégiques. Pendant la maladie de la fondatrice, l’équipe salariée avait appris à fonctionner en autonomie pour assurer la continuité de l’activité.

La nouvelle présidente a trouvé en arrivant un CA qui ne savait pas proposer, un bureau qui n’avait jamais eu à trancher, une équipe qui avait appris à avancer sans gouvernance et le souvenir omniprésent de celle qui avait tout fondé.

Personne ne l’a accompagnée. Personne ne lui a dit : voici ce que tu vas trouver, voici ce qui sera difficile, voici sur qui tu peux t’appuyer.

Ce qui s’est passé ensuite

Elle a tenu quelques mois. Puis elle a cessé de répondre aux mails de l’équipe. Elle a cessé de venir au local. Elle ne s’est pas représentée à la fin de son mandat.

L’association a continué. Sans présidente. Sans gouvernance. L’équipe salariée a assuré le fonctionnement, comme elle avait appris à le faire pendant la maladie.

Le système avait absorbé une deuxième absence. C’est peut-être le signal le plus préoccupant de cette histoire.

La succession à la présidence associative, un angle mort

Cette histoire peut sembler exceptionnelle. Elle ne l’est pas tant que ça.

Il n’est pas nécessaire qu’une fondatrice décède pour que le même schéma de succession à la présidence associative se produise. Il suffit qu’une seule personne porte tout, assez longtemps, pour que le reste de la gouvernance désapprenne à fonctionner.

La présidente qui cumule depuis huit ans sans que personne ne prenne le relais et que personne n’ose contredire. Le trésorier qui est le seul à comprendre les comptes et qui refait la saisie à chaque changement de logiciel. La secrétaire générale qui rédige les dossiers de subvention parce que « c’est plus simple si c’est moi qui le fais ».

Dans chacun de ces cas, l’association n’a pas une gouvernance collective. Elle a une personne-pivot. Et le jour où cette personne s’épuise, déménage, tombe malade ou décide simplement d’arrêter, l’association découvre qu’elle ne sait pas fonctionner sans elle.

Selon les données de La France bénévole 2025 (Recherches et Solidarités), 48 % des présidentes et présidents d’associations sont des personnes retraitées. Le renouvellement est un défi identifié depuis longtemps. Ce qu’on prépare rarement, ce n’est pas l’élection de la personne suivante. C’est ce qu’elle va trouver en arrivant.

Ce que personne ne pose sur la table

Quand on prend la présidence dans ces conditions, on découvre des charges que personne ne nomme.

Décider sans interlocuteur

C’est une chose de trancher entre deux options construites collectivement. C’en est une autre de prendre des décisions dans un silence qui ne signifie pas accord mais habitude. Quand un CA n’a été pendant des années qu’une coquille vide, le ou la nouvelle présidente se retrouve face à un paradoxe : elle est censée consulter un collectif qui n’a jamais appris à être consulté.

Exister après quelqu’un qui a tout construit

La fondatrice n’a pas seulement créé l’association. Elle l’a incarnée. Chaque décision de la nouvelle présidente sera comparée, même silencieusement, à ce qu’aurait fait la précédente. Pas par malveillance mais parce que c’est un réflexe humain. Sauf que c’est un poids que personne ne mesure au moment de l’élection.

Trouver sa place dans un système qui fonctionne déjà sans toi

L’équipe salariée n’est pas hostile. Elle s’est adaptée. Elle a trouvé ses repères, ses circuits, son autonomie. L’arrivée d’une nouvelle présidence est, pour elle, un événement statutaire. Enfin quelqu’un pour signer ! La question n’est pas « est-ce que l’équipe va coopérer ». C’est : est-ce que quelqu’un va aider la nouvelle présidente à trouver sa place dans un système qui fonctionne déjà ?

Et il y a une dernière charge, peut-être la plus silencieuse : vouloir lever le pied sans oser le dire. Parce que demander de l’aide, quand on a accepté la responsabilité, ressemble à un aveu d’échec.

Préparer la succession à la présidence associative

On ne refait pas le passé. Mais on peut éviter que la prochaine prise de fonction ressemble à un saut sans parachute.

Préparer la passation avant l’élection

Pas un dossier de 50 pages. Une conversation honnête. Où en est l’association dans les faits, pas sur le papier ? Comment fonctionne réellement le CA ? Quels sont les sujets qui coincent ? Qui fait quoi, y compris de manière informelle ? Ce diagnostic n’a pas besoin d’être un audit formel. Il a besoin d’être sincère et transparent.

Apprendre à gouverner à plusieurs

C’est le chantier de fond. Un CA habitué à valider ne devient pas un collectif de réflexion du jour au lendemain. Mais ça commence par des gestes simples : demander un avis avant de présenter une décision. Confier un sujet à un binôme d’administratrices et administrateurs. Accepter la contradiction comme un signe de vitalité, pas comme un problème à éteindre.

Rompre la solitude de la fonction

La présidence associative est un rôle qu’on exerce souvent seul, pas par choix mais par défaut. Des dispositifs existent : les Dispositifs locaux d’accompagnement (DLA), le Mouvement Associatif, certaines fédérations sectorielles proposent des espaces d’échange entre dirigeantes et dirigeants. Y participer, c’est reconnaître que la gouvernance est un exercice difficile qui s’apprend et se partage.

Poser les bonnes questions au bureau

Pas « Comment ça va ? ». Mais « qu’est-ce qui pèse en ce moment ? ». Ce n’est pas la même question. La première appelle une réponse convenue. La seconde ouvre un espace pour nommer ce qui coince avant que ça ne devienne une raison de partir.

Et donner la permission de dire que c’est trop

Sans que ce soit une crise. Sans que ce soit une démission. Un signal pris au sérieux, qui permet de redistribuer avant qu’il ne soit trop tard.

A retenir – Le problème n’est jamais la personne qui part. C’est le système qui n’a rien prévu pour que la personne suivante puisse rester.

La présidente dont je parle n’a rien dit de tout ça. Pas de conflit. Pas de lettre fracassante. Un retrait progressif, silencieux, que personne n’a su lire à temps.

Si quelqu’un lui avait dit, le jour de son élection : voici ce qui t’attend, voici ce qui sera difficile, et voici comment on va t’accompagner – les choses auraient peut-être été différentes. Ou pas.

On ne le saura jamais.

Mais si votre association élit un nouveau bureau dans les mois qui viennent, posez-vous la question : qu’avez-vous prévu pour que la personne qui dit oui ne se retrouve pas seule au pied du mur ?