Archives des Gouvernance & Stratégie

2025 en 7 articles

29 décembre 202529 décembre 2025 par Isabelle

Sur un écran, le top 7 des articles du blog 2025. Image générée par IA

Plutôt qu’un simple “top 5” des articles les plus lus, j’ai eu envie de regarder 2025 sous un autre angle : quelles sont les questions récurrentes que les associations m’ont posées cette année et comment j’y ai répondu à travers mes contenus ? En relisant les articles publiés en 2025, trois grands fils rouges se dessinent : poser un cadre clair pour faire tenir l’association dans la durée, piloter et sécuriser l’avenir sans se perdre dans les chiffres, apprivoiser les outils et supports qui aident vraiment le quotidien. Voici 7 articles qui illustrent ces fils rouges et montrent, chacun à leur manière, comment je peux accompagner votre association. Sommaire 1. Poser le cadre : règles du jeu, valeurs et bénévoles En 2025, beaucoup d’associations m’ont parlé de cadre : statuts, règlement intérieur, chartes… mais aussi qualité de la relation avec les bénévoles. Derrière ces mots, il y a toujours la même préoccupation : Comment rester fidèle à notre projet tout en évitant les tensions qui épuisent tout le monde ? Le règlement intérieur pour les associations : tout ce qu’il faut savoir Cet article part d’une question très fréquente : Est‑ce qu’on a vraiment besoin d’un règlement intérieur ou est‑ce que les statuts suffisent ? Je montre comment le règlement intérieur peut : traduire les grandes lignes des statuts en règles de fonctionnement concrètes, préciser le rôle des instances, des membres, des bénévoles, servir de référence quand une situation se complique. C’est typiquement un chantier sur lequel je peux vous accompagner : relire vos pratiques, voir ce qui manque et vous aider à écrire un règlement utile, pas un texte qui dormira dans un tiroir. La charte éthique : pourquoi et comment en créer une dans votre association La charte éthique sert à : rendre visibles les valeurs qui guident vos décisions, cadrer des sujets sensibles : relations avec les publics, partenariats, communication, protéger l’association en cas de crise ou de tension. Je rappelle aussi qu’une charte copiée‑collée ne fonctionne pas : elle doit être co‑construite, discutée, appropriée. C’est un travail que j’aime particulièrement faire avec les équipes : animer les échanges, clarifier les points de vigilance, aider à trouver les bons mots. Fidéliser vos bénévoles grâce à une meilleure reconnaissance Le bénévolat a été un autre fil rouge de l’année. Beaucoup d’associations m’ont dit : “On a du mal à garder nos bénévoles dans la durée”. Dans cet article, je montre que la fidélisation ne repose pas que sur “trouver plus de monde” mais aussi sur : reconnaître le travail déjà fait, clarifier les attentes, proposer des formes de gratitude adaptées à la réalité de chacun·e. C’est souvent à ce niveau‑là que nous travaillons ensemble : regarder comment vos bénévoles vivent l’association et construire des pratiques de reconnaissance qui leur donnent envie de rester. 2. Piloter et sécuriser : audit, budget et campagnes de dons Autre grande série de questions en 2025 : Comment garder la maîtrise de notre association quand les obligations augmentent et que les financements se tendent ? Entre les inquiétudes budgétaires, la multiplication des projets et la pression des dossiers, beaucoup de structures ont exprimé le besoin de voir clair. Pourquoi faire auditer votre association est une excellente idée Cet article explique en quoi un audit ne se limite pas à “regarder la compta”. Il s’agit d’un regard global sur : votre gouvernance, votre organisation interne, vos outils, vos finances, vos priorités stratégiques. L’objectif n’est pas de donner des bons ou des mauvais points mais de : identifier vos points forts, repérer les fragilités, et prioriser les chantiers. C’est l’un des formats d’accompagnement que je propose : un diagnostic partagé, suivi d’un plan d’action réaliste, adapté à votre taille et à vos ressources. Tableau de bord et financements : comment piloter son budget associatif La question du budget revient chaque année, mais en 2025, elle a souvent été formulée ainsi : On a un budget prévisionnel, mais on n’a pas vraiment d’outil pour suivre et ajuster. Dans cet article, je relie : le tableau de bord, le suivi des financements, et les décisions prises en bureau ou en CA. Il montre comment un outil simple peut aider à : suivre l’état des recettes et des dépenses, vérifier l’évolution des dossiers de subventions, anticiper les tensions de trésorerie. Là aussi, je peux intervenir pour vous aider à définir vos indicateurs, choisir un outil adapté (tableur ou Notion), et l’ancrer dans vos rituels de décision. Structurer une campagne de dons efficace : les 5 chantiers à lancer en octobre La campagne de dons de fin d’année est un moment clé pour beaucoup d’associations. Mais sans préparation, elle peut se transformer en source de stress plus qu’en levier. Dans cet article, je propose 5 chantiers pour : clarifier vos objectifs, travailler votre récit, préparer vos supports, organiser votre diffusion, et penser à l’après‑campagne. C’est un bon exemple de la manière dont j’aborde les sujets “financements” : en mêlant stratégie, communication et organisation, sans usine à gaz. 3. Outils et supports : apprivoiser le numérique sans s’y perdre Enfin, 2025 a confirmé quelque chose que je vois depuis longtemps : on vient souvent me voir “pour un outil” mais la question de fond est presque toujours ailleurs. Derrière “on a besoin d’un tableau de bord” ou “on cherche un nouvel outil”, il y a souvent : un besoin de clarifier ce qu’on veut suivre, de décider qui fait quoi, de mieux partager l’information. Pourquoi et comment mettre en place un tableau de bord / Tableau de bord associatif : éviter les erreurs Ces deux articles se complètent : le premier explique pourquoi un tableau de bord peut changer vos décisions au quotidien, le second pointe les erreurs classiques : trop d’indicateurs, pas assez de mises à jour, outil trop complexe. Ils montrent que l’enjeu n’est pas de trouver “le bon modèle magique” mais de construire : quelques indicateurs utiles pour vous, un format lisible, et surtout un rituel pour le consulter. C’est exactement là que j’interviens souvent : transformer un tableau … Lire la suite

Les décisions que vous n’avez pas besoin de prendre avant le 31 décembre

22 décembre 2025 par Isabelle

Une liste de tâches à faire et le calendrier de décembre avec la date du 31 entourée en rouge. Image générée par IA

À l’approche de la fin de l’année, beaucoup d’associations ont l’impression qu’il faudrait impérativement : clore tous les dossiers, lancer les nouveaux projets, régler les tensions de gouvernance, poser la stratégie 2026… … le tout avant le 31 décembre. Entre les bilans, les dates limites de subventions, les événements de fin d’année et la fatigue accumulée, cette pression peut donner le sentiment qu’il faut tout décider tout de suite. Résultat : des choix pris à chaud, dans un contexte où les équipes sont déjà très sollicitées. Cet article propose de regarder trois types de décisions que vous pouvez tout à fait ne pas prendre avant le 31 décembre, sans mettre votre association en danger. Sommaire 1. Lancer un projet en urgence « pour utiliser les fonds » Scénario que beaucoup d’associations connaissent : une subvention est arrivée (très) tard dans l’année ou bien une partie du budget alloué à un projet n’a pas encore été consommée. La tentation est alors de : lancer une nouvelle phase de l’action en toute urgence, organiser un événement supplémentaire « avant la fin de l’année », acheter du matériel ou des prestations « pour ne pas perdre les fonds ». Sur le moment, cela peut rassurer : on a utilisé l’argent, on respecte la ligne budgétaire, on « honore » l’engagement. Mais les risques sont réels : un projet construit à la hâte, sans avoir identifié les besoins réels, des bénévoles et salarié·es encore plus épuisé·es, des bénéficiaires qui ne comprennent pas cette nouvelle action, des financeurs qui ne sont pas dupes de l’usage précipité des fonds. Ce que je recommande : Prenez les devants ! Annoncez au financeur que pour telles et telles raisons, l’action n’a pu être mise en oeuvre selon le planning convenu. Quelques pistes : expliquer la situation : retard, contraintes, réalités du terrain, proposer un calendrier réaliste pour l’année suivante, ajuster le contenu du projet si besoin, en restant fidèle à l’esprit de la convention. C’est parfois inconfortable d’oser dire « nous préférons faire moins maintenant mais mieux, un peu plus tard ». Mais à long terme, cela construit une relation de confiance dans la transparence. 2. « Tout remettre à plat » dans la gouvernance avant les fêtes Deuxième type de décision qu’on se met souvent sur les épaules : Avant la fin de l’année, il faudrait qu’on clarifie les rôles, qu’on revoie le fonctionnement du bureau, qu’on tranche enfin telle question de gouvernance. L’intention est légitime : mettre de l’ordre, clarifier, repartir sur de bonnes bases. Mais décembre est rarement le moment le plus serein pour : ouvrir des sujets sensibles, organiser des échanges profonds sur la manière de décider, redéfinir les rôles de chacune et chacun. Les agendas sont chargés, les esprits fatigués, les émotions parfois à fleur de peau. Exit la sérénité ! Plutôt que de vouloir tout remettre à plat dans l’urgence, vous pouvez : lister les sujets de gouvernance à traiter (par exemple : rôles, réunions, décisions, information), noter en quelques mots ce qui coince aujourd’hui, fixer dès maintenant un temps dédié en janvier ou février pour en parler au calme. Préparer le terrain n’est pas du temps perdu : c’est ce qui permet de travailler la gouvernance dans de bonnes conditions, et pas uniquement « parce qu’il faut bien ». 3. Redéfinir toute la stratégie 2026 avant le 31 décembre Dernière catégorie de décisions qu’on se met parfois comme pression de fin d’année : On va profiter de la fin d’année pour repenser la totalité de la stratégie de l’association. Là encore, l’intention est positive : ne pas repartir automatiquement sur « copier‑coller 2025 », prendre du recul, ajuster le cap. Mais une bonne stratégie : se nourrit de retours d’expérience, demande du temps de réflexion, suppose des allers‑retours entre la direction, les salarié·es, le terrain, les bénévoles, les partenaires. Ce travail ne tient pas dans un seul document écrit en urgence entre deux réveillons. Vous pouvez choisir un format plus réaliste, par exemple : un premier cadrage simple début janvier (3 priorités, 3 risques, 3 ressources clés), enrichi au fil de l’année avec des retours de terrain, revisité à chaque trimestre plutôt que figé une fois pour toutes. Là aussi, décider de ne pas « tout boucler » avant le 31 décembre, c’est une forme de rigueur : vous acceptez que la stratégie soit vivante plutôt que de vous forcer à tout verrouiller trop tôt. Ce que vous pouvez faire à la place Ne pas prendre ces décisions dans l’urgence ne veut pas dire « ne rien faire ». En fin d’année, vous pouvez choisir de concentrer votre énergie sur : Clôturer quelques chantiers Nommer clairement ce que vous arrêtez, ce que vous reportez, ce que vous gardez tel quel pour l’instant. Remercier Prendre un temps pour reconnaître le travail rendu possible par les bénévoles, les salarié·es, les partenaires. Prévoir un rendez‑vous avec l’équipe Bloquer dans l’agenda de janvier : une réunion sur les projets à venir, une séance de travail sur la gouvernance, un temps de réflexion sur la stratégie. En résumé, vous n’êtes pas obligé·es de tout décider avant le 31 décembre pour être une association sérieuse et bien gérée. Vous pouvez choisir de terminer l’année en douceur et de reporter les discussions de fond après les fêtes… Si vous avez besoin d’aide pour penser votre organisation, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre une heure d’échanges pour parler de vos attentes. Je réserve mon rendez-vous découverte

Testez la solidité de votre association

22 septembre 2025 par Isabelle

Un bureau vu de haut avec des documents en cours de traitement. Image générée par IA

Vous souvenez-vous du conte des trois petits cochons ? Une maison en paille, une maison en bois, une maison en briques… et une leçon simple : seules des fondations solides permettent de résister aux coups de vent. Les associations ne font pas exception. Gouvernance, finances, organisation, outils : si les bases ne sont pas suffisamment stables, le moindre imprévu peut fragiliser tout l’ensemble. C’est pour cela que j’ai conçu un quiz rapide et ludique : en trois minutes, vous évaluez la robustesse de votre association et identifiez une ou deux actions concrètes pour gagner du temps dès ce mois-ci. Sommaire 1. Pourquoi tester la solidité de votre association ? Dans beaucoup d’associations, on ajoute des outils, des procédures ou des projets… alors que les fondations ne sont pas encore sécurisées. Les conséquences ? perte de temps et doublons administratifs, difficultés financières récurrentes, démobilisation des bénévoles et turn-over, frustration pour l’équipe, qui a l’impression de toujours courir sans avancer. À l’inverse, quand les fondations sont claires et partagées, tout devient plus simple : on gagne du temps, on réduit les erreurs et on retrouve du souffle pour développer de nouveaux projets. On peut se projeter à 3 ou 5 ans avec sérénité. Le premier pas, c’est d’avoir une photographie claire de votre situation. 2. Présentation du quiz “les 3 petits cochons” Durée : 7 questions, à répondre en 1 à 3 minutes. Format : pratique et concret Résultat : en répondant à ces questions très courtes, vous découvrirez à quel profil ressemble votre association : 🟡 Profil « paille » – consolider les bases Comme une maison en paille, votre association peut vaciller au premier imprévu. Les bases sont fragiles : il est temps de sécuriser vos règles de gouvernance et vos processus administratifs. Premier pas concret : écrivez noir sur blanc une règle simple (par exemple, qui valide les dépenses). Dès demain, vous éviterez une discussion répétitive. 🟠 Profil « bois » – clarifier et donner du rythme Votre structure tient mais manque de souffle. L’essentiel est là mais vous avez besoin de clarifier les rôles et d’instaurer un rythme de pilotage régulier. Premier pas concret : fixez une courte rencontre mensuelle avec votre équipe. En 30 minutes, vous aurez plus de clarté qu’en dix mails croisés. 🔴 Profil « brique » — capitaliser et transmettre Votre maison tient debout face aux tempêtes. Il est temps de consolider vos réussites. Votre structure est solide : vous pouvez capitaliser sur vos réussites et essaimer vos bonnes pratiques. Premier pas concret : transformez une bonne pratique en schéma ou en mini-fiche visuelle. Vous facilitez la transmission aux nouveaux bénévoles et gagnez en cohérence d’équipe. 3. Ce que vous gagnerez à faire ce test Prise de conscience rapide : en trois minutes, vous identifiez vos forces et vos fragilités Un regard neuf sur votre fonctionnement, sans y passer des heures Une action immédiate adaptée à votre situation, avec un bénéfice visible dès cette semaine Recommandations personnalisées : à chaque profil correspond une feuille de route simple et réaliste Pour aller plus loin En parallèle, je mène une étude de marché. Votre association aimerait-elle apprendre à concevoir ce type de quiz en autonomie, pour animer vos équipes ou évaluer vos projets ? Si vous souhaitez donner votre avis, c’est ici : Je participe à l’étude de marché Dans le conte, c’est la maison de briques qui protège les trois frères. Dans la vie associative, ce sont vos fondations qui protègent vos projets et vos bénévoles. Trois minutes suffisent pour savoir où vous en êtes et choisir une première action utile. A vous de jouer ! Diffusion utile Si ce quiz vous a aidé, transmettez-le à des associations partenaires ou amies pour leur faire gagner du temps : https://isavouszed.fillout.com/t/67L9fEqPBzus Si vous avez besoin d’aide pour penser votre stratégie de communication, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre une heure d’échanges pour parler de vos attentes. Je réserve mon rendez-vous découverte

Le bilan de rentrée : comment repartir sur de bonnes bases

15 septembre 2025 par Isabelle

Groupe de personnes travaillant autour d'une table sur des post-it et des documents. Image générée par IA

Entre dossiers de subvention à finaliser, assemblées générales à préparer et reprise des activités, la rentrée associative peut vite donner le vertige. Pourtant, c’est aussi le moment idéal pour se poser et faire le point afin d’éviter de courir toute l’année après le temps. Un bilan de rentrée bien mené n’est pas une corvée administrative : c’est un outil stratégique et collectif. Il permet d’identifier vos forces, de repérer vos marges de manœuvre et de redonner de la clarté à votre équipe. L’objectif : s’assurer que les bases sont solides pour bien aborder le reste de l’année. Sommaire 1. Organisation du bilan de rentrée Un bilan efficace ne se fait pas en solitaire. Rassemblez autour de la table : vos forces vives : bénévoles actives et actifs, les piliers de l’association, vos salarié·es, si vous en avez, et votre gouvernance : les membres du conseil d’administration qui apportent une vision transversale. Pour éviter les réunions à rallonge, segmentez le travail par thématiques ciblées (voir ci-dessous). Prévoyez 1h à 1h30 par sujet selon la taille de l’association. Chaque atelier doit aboutir à des « livrables » concrets : une synthèse des forces et axes d’amélioration, un plan d’action priorisé et si besoin une mise à jour des outils ou documents stratégiques. 2. Thématiques à aborder (ateliers séparés) Chaque thématique devient un atelier collaboratif, où l’on prend du recul ensemble. Voici quelques exemples : Thématique Objectif Exemples de questions / points à aborder Temps estimé Gouvernance Vérifier l’efficacité du pilotage et de la stratégie Fonctionnement des conseils, répartition des rôles, communication interne 1h Activités Identifier ce qui fonctionne et ce qui doit évoluer Impact des actions, satisfaction des bénéficiaires, priorités pour le trimestre 1h Finances Assurer la maîtrise budgétaire et la conformité Respect du budget, dépenses non prévues, abonnements inutilisés, vérification du nouveau plan comptable associatif 45 min Communication Évaluer la visibilité et l’engagement Newsletter, réseaux sociaux, site internet, événements, partenariats 45 min Outils & process Vérifier que les outils sont adaptés au fonctionnement CRM, gestion des bénévoles, stockage des documents, automatisations simples 45 min Ces temps courts évitent de transformer le bilan en “grand-messe” et facilitent la participation active de chacun•e. Mon conseil : même si la partie outils et process vous paraît accessoire, ne faites pas l’impasse ! En particulier, demandez-vous si vous êtes en conformité avec la RGPD (réglementation générale de protection des données). Cela peut être l’occasion de mettre à jour votre registre de traitement des données… 3. Méthode d’animation Un bon bilan repose sur une animation claire et participative. Pour éviter les digressions et les débordements, désignez d’entrée de jeu qui animera les débats, qui aura en charge de prendre les notes et qui sera « maître du temps » Voici quelques bonnes pratiques : Présenter les objectifs de chaque atelier pour éviter de se disperser. Distribuer une check-list prête à cocher afin de guider la discussion. Favoriser l’échange plutôt que la simple remontée d’informations : l’idée est de construire ensemble. Noter les décisions au fil de l’eau et prioriser dès la fin de l’atelier pour ne pas reporter sans cesse. Mon conseil : utilisez un outil de prises de notes automatique pour vous aider à faire la synthèse. Cela ne dispense pas de prendre des notes mais cela aide grandement à ne pas passer à côté de certains points. 4. Check-list récapitulative (exemple) Cette liste est un support de discussion et non une série de tâches obligatoires. Elle permet d’impliquer toute l’équipe et de ne rien oublier. Chaque point peut être complété avec vos propres remarques et priorités. Gouvernance : rôles et responsabilités clairs, CA informé et actif Activités : bilan qualitatif et quantitatif des actions, priorités définies Finances : dépenses récurrentes auditées, doublons identifiés, marges de manœuvre évaluées, conformité au nouveau plan comptable Communication : messages alignés avec les valeurs de l’association, supports et canaux efficaces Outils : pertinence des outils, simplification ou formation nécessaire 5. Livrables attendus À la fin du bilan, vous repartez avec : une synthèse des forces et axes d’amélioration, un plan d’action clair pour le trimestre ou le semestre, avec responsables et échéances et des documents stratégiques actualisés : procès-verbaux, plan budgétaire, calendrier d’activités, etc.. Ces livrables deviennent votre plan d’action pour les mois à venir et facilitent aussi vos relations avec vos partenaires (financeurs, partenaires opérationnels, bénévoles, etc.). En résumé Faire le bilan de rentrée, ce n’est pas perdre du temps, c’est l’utiliser judicieusement pour mieux en gagner. C’est donner à vos bénévoles et salarié•es l’occasion de s’exprimer. De consolider vos objectifs et clarifier vos priorités. En un mot : poser les fondations pour une année associative sereine et efficace. L’intérêt est d’avoir un plan d’action actionnable avec des tâches à réaliser, des échéances et des personnes responsables pour piloter en mode projet. 🎁 Bonus Téléchargez la check list du bilan de rentrée et le modèle de fiche de plan d’action pour vos ateliers. FAQ Doit-on formaliser ce bilan ? Oui, même en 1 page par atelier thématique. Cela permet de suivre vos décisions et de garder une trace. Que faire des projets qui n’avancent pas ? Vous demander en premier lieu quelle en est la raison. Problème de pilotage ? Manque de temps ? Manque de moyens ? Puis à vous de voir : soit vous relancez avec un plan clair, soit vous arrêtez pour ne plus disperser vos forces. Et si nous manquons de temps ? Pas toujours simple de tout caser à la rentrée. Choisissez un seul domaine prioritaire et fixez un calendrier réaliste pour les autres… sans les repousser de semaine en semaine. Si vous avez besoin d’aide pour penser votre organisation, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre une heure d’échanges pour parler de vos attentes. Je réserve mon rendez-vous découverte

Faites le point sur votre gouvernance associative en 10 questions

8 juillet 20257 juillet 2025 par Isabelle

Réunion de travail avec une équipe féminine

Sommaire Introduction Évaluez votre gouvernance en 10 questions Comprendre vos résultats Jouez collectif : faites le test en équipe Renforcer votre gouvernance Exemples concrets de transformation Ressources et outils pratiques FAQ Conclusion et prochaines étapes Pour beaucoup d’associations, le terme même de gouvernance n’entre pas dans leur vocabulaire. Sans juger de la pertinence de leur positionnement sur ce sujet, il me semble plus simple de parler de gouvernance pour désigner à la fois les organes dirigeants – bureau et conseil d’administration – et la manière interne de fonctionner – structuration et organisation. La gouvernance, c’est la manière dont une association est dirigée et organisée pour prendre des décisions, répartir les responsabilités et assurer le bon fonctionnement collectif.Elle regroupe les règles, les rôles et les pratiques qui permettent à l’association de rester fidèle à son projet tout en avançant efficacement. Une fois ce cadre posé, on voit bien que la gouvernance n’est pas un sujet hors sol ou accessoire. Il y va de la stabilité, de la crédibilité et l’engagement au sein de votre association. Il n’est hélas pas rare de voir des projets mis à mal par un fonctionnement interne bancal faute d’une gouvernance pensée et structurée. Dans cet article, je vous propose : un test rapide en 10 questions, des conseils concrets adaptés à vos résultats, des exemples vécus, et des ressources pratiques pour renforcer la solidité de votre gouvernance. 2. Évaluez votre gouvernance en 10 questions Prenez quelques minutes pour faire le point de manière objective. Ce test est un point de départ, pas un jugement. 👉 Je télécharge le test en format PDF Comment noter ? Oui : 3 points Partiellement : 2 points Non : 1 point Nos statuts sont clairs et respectés Les finances sont suivies avec transparence et accessibles aux membres du conseil d’administration Les décisions sont prises de manière collective et fluide Les rôles et responsabilités des administratrices et administrateurs sont bien définis Le conseil d’administration se renouvelle régulièrement Les bénévoles et adhérent•es sont engagé•es et impliqué•es La communication interne est fluide et efficace Nos réunions sont productives et suivies d’actions concrètes Nous avons une vision claire et une stratégie à moyen et long terme Nous avons déjà réalisé un audit interne ou externe de notre gouvernance NOUVEAU ! Pas de papier ? Pas de crayon ? Pas de souci ! Faites le test directement en ligne. 3. Comprendre vos résultats Additionnez votre score total : 25 à 30 pointsVotre gouvernance est solide. Continuez à cultiver cette dynamique positive. 15 à 24 pointsCertains aspects méritent une attention particulière. Prenez le temps d’identifier vos priorités. 10 à 14 pointsPlusieurs signaux d’alerte. Il est important d’agir rapidement pour prévenir des blocages plus profonds. Moins de 10 pointsVotre gouvernance est en difficulté. Un accompagnement structuré devient prioritaire. 4. Jouez collectif : faites le test en équipe Bon à savoirCe test est encore plus instructif si vous le proposez individuellement à tous les membres de votre bureau ou de votre conseil d’administration. Comparez les scores.Si vous constatez un écart de plus de 10 points entre le résultat le plus élevé et le plus bas, cela indique un décalage de perception sur le fonctionnement de l’association. Ces écarts ne sont pas anodins. Ils traduisent souvent : un manque de clarté sur les rôles, une communication incomplète, ou des tensions implicites. Mon conseilAvant de vouloir “corriger” immédiatement tel ou tel aspect, prenez un temps d’échange collectif. Ce diagnostic partagé peut servir de base à une discussion apaisée sur ce que chacune et chacun attend de la gouvernance. 5. Renforcer votre gouvernance Que vous soyez en phase de consolidation ou face à des difficultés majeures, voici des pistes concrètes pour agir. 5.1 Clarifier la gouvernance Revisitez les statuts et règlement intérieur pour les adapter à vos réalités actuelles Définissez précisément les rôles des administratrices et administrateurs, des membres du bureau et des commissions ou pôles de pilotage (le cas échéant) Documentez les processus essentiels : prise de décision, suivi budgétaire, gestion des conflits… Bon à savoirUne gouvernance mal définie entretient la méfiance et finit par épuiser celles et ceux qui portent l’association. 5.2 Renforcer la transparence financière Mettez en place un suivi budgétaire partagé et compréhensible Organisez des points financiers réguliers accessibles à toutes les administratrices et tous les administrateurs Formez les membres du bureau aux notions financières de base 5.3 Favoriser la participation Préparez la relève par une passation progressive des responsabilités Créez des commissions thématiques pour optimiser les compétences Instaurez des processus de décision inclusifs 5.4 Améliorer la communication interne Structurez vos réunions : un ordre du jour clair et partagé en amont, des comptes-rendus systématiques Mettez en place un outil collaboratif adapté comme Notion pour le pilotage de projet ou Slack pour la messagerie instantanée Encouragez une culture du compte-rendu synthétique et de l’écoute mutuelle Mon conseilCommencez par définir un seul canal prioritaire – par exemple un espace centralisé pour vos documents – avant de multiplier les outils. 5.5 Accompagner les dirigeant•es Proposez des formations collectives Organisez un audit externe pour identifier les points de blocage Au sein de collectifs ou de fédérations, échangez avec d’autres associations confrontées aux mêmes enjeux 6. Exemples concrets de transformation L’association SEP’Avenir : préparer l’avenirEn 2023, l’association SEP’Avenir a fait appel à mes services pour auditer son fonctionnement. L’association étant en pleine expansion et porteuse de nombreux projets d’envergure, elle avait besoin de structuration pour passer à l’étape supérieure et assurer la pérennité du projet associatif. Mes recommandations ont porté sur Une modélisation du fonctionnement associatif – process, organigramme, charte, manuel de procédures… – pour sécuriser l’administratif et pouvoir éventuellement l’externaliser ou le professionnaliser en interne La mise en place d’une politique de bénévolat et la montée en compétences des bénévoles en charge des fonctions essentielles Ces recommandations ont permis à la présidente-fondatrice de passer la main à une nouvelle équipe lors de l’assemblée générale suivante. Le Parlement des Écrivaines Francophones : clarification structurelleCréée comme un collectif regroupant des autrices écrivant en français, l’association n’a pas su amorcer son virage structurel lorsqu’elle est devenue organisation sans but lucratif. … Lire la suite

Fixer des objectifs associatifs : faut-il choisir SMART ou CLEAR ?

12 mai 2025 par Isabelle

Une cible en osier avec trois flèches plantées dans la cible

Sans objectifs clairs, une association risque de naviguer à vue, multipliant les efforts sans direction précise. Sans objectifs définis, le risque majeur est une démobilisation des équipes et une inefficacité des actions. Les signaux à identifier sont : l’impression de tourner en rond ou de ne pas avancer la frustration des équipes et la perte de motivation, voire le désengagement la difficulté à fixer des objectifs précis et à les atteindre le sentiment de travailler avec des bouts de ficelle ou de vider l’océan à la petite cuiller… Pour tenter d’y remédier, deux méthodes structurantes peuvent être adoptées : SMART et CLEAR. Chacune offre une approche spécifique pour définir des objectifs pertinents et mobilisateurs, adaptées aux réalités du secteur associatif. La méthode SMART : un cadre structurant pour des objectifs précis Introduite en 1981 par George T. Doran, la méthode SMART propose de formuler des objectifs selon cinq critères : Spécifique : l’objectif doit être clairement défini et compréhensible par tous. Mesurable : il doit être quantifiable pour permettre le suivi des progrès. Atteignable : l’objectif doit être réaliste au regard des ressources disponibles. Réaliste : il doit être pertinent et aligné avec la mission de l’association. Temporellement défini : une échéance précise doit être fixée pour sa réalisation. Exemple d’application dans une association : Au lieu de se fixer l’objectif vague « Augmenter la sensibilisation à notre cause », une association pourrait définir : « Organiser trois tables rondes d’ici la fin de l’année pour augmenter de 20 % le nombre de nos adhérent•es. » Cet objectif est spécifique (organisation de tables rondes), mesurable (trois événements, augmentation de 20 % des adhérent•es), atteignable et réaliste (en fonction des capacités de l’association), et temporellement défini (d’ici la fin de l’année). La méthode CLEAR : une approche collaborative et flexible Plus récente, la méthode CLEAR est particulièrement adaptée aux environnements collaboratifs et aux structures associatives. Elle repose sur cinq principes : Collaboratif : les objectifs sont définis en concertation avec l’ensemble des parties prenantes, favorisant l’adhésion collective. Limité : les objectifs sont circonscrits en termes de portée et de durée, évitant la dispersion des efforts. Émotionnel : ils suscitent l’engagement en étant porteurs de sens et en résonnant avec les valeurs des membres. Appréciable : les objectifs peuvent être décomposés en étapes intermédiaires, facilitant leur réalisation progressive. Réajustable : ils sont flexibles et peuvent être adaptés en fonction des retours et de l’évolution du contexte. Exemple d’application dans une association : Une association souhaitant renforcer les liens intergénérationnels pourrait définir l’objectif suivant : « En collaboration avec les membres seniors et juniors, organiser un projet artistique commun sur trois mois, visant à créer une exposition reflétant les expériences des deux générations avec des points d’évaluation mensuels pour ajuster le projet selon les retours des participant•es. » Cet objectif est collaboratif (implication des membres de différentes générations), limité (projet artistique sur trois mois), émotionnel (valorisation des expériences intergénérationnelles), appréciable (étapes mensuelles d’évaluation), et réajustable (ajustements basés sur les retours). Intégration des méthodes dans une stratégie globale Il est essentiel de considérer ces méthodes non pas comme des solutions isolées mais comme des outils intégrés dans une démarche stratégique plus large. L’adoption de SMART ou de CLEAR doit s’accompagner d’une réflexion sur la vision à long terme de l’association, la mobilisation des ressources et la mise en place de mécanismes d’évaluation continue. Ressources complémentaires Pour approfondir la compréhension et l’application de ces méthodes, voici quelques ressources utiles : Méthode SMART : Article détaillé sur la définition et l’application des objectifs SMART Méthode CLEAR : Présentation de la méthode CLEAR et de ses avantages Vidéo explicative sur la méthode CLEAR Passez à l’action : atelier de définition des objectifs associatifs Pour accompagner votre association dans la définition et la mise en œuvre d’objectifs stratégiques efficaces, je propose un atelier dédié. Cet atelier interactif permettra à votre équipe de : Comprendre les méthodes SMART et CLEAR Appliquer ces méthodes à vos projets spécifiques Élaborer un plan d’action concret et mesurable Mettre en place des indicateurs de suivi pertinents Ensemble, donnons à votre association les moyens de transformer ses ambitions en réalisations tangibles. Pour en savoir plus et organiser cet atelier, contactez-moi dès aujourd’hui. Comparatif des méthodes SMART et CLEAR Critères SMART CLEAR Objectif principal Structurer des objectifs précis et mesurables Favoriser l’engagement collectif autour d’objectifs partagés Signification de l’acronyme Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel Collaboratif, Limité, Émotionnel, Appuyé, Révisable Focus Résultat, efficacité, performance Cohésion, motivation, ajustement Utilisation privilégiée Définir un objectif opérationnel ou un plan d’action Co-construire des objectifs dans une dynamique d’équipe ou de mobilisation bénévole Adapté pour… Projets, budgets, tâches à échéance fixe Réunions de cadrage, gestion participative, gouvernance partagée Forces Clarté, simplicité, pilotage facilité Implication des parties prenantes, agilité, alignement avec les valeurs associatives Limites Peu adapté aux contextes mouvants ou très humains Moins précis pour les indicateurs de suivi si mal cadré Exemple associatif « Augmenter le nombre d’adhérent•es de 20 % d’ici décembre 2025 » « Mettre en place une démarche d’accueil bénévole motivante, co-construite avec les membres » Foire aux questions Est-ce qu’il faut choisir entre SMART et CLEAR ? Non. Ces deux méthodes sont complémentaires. SMART est particulièrement utile pour définir des objectifs précis à court ou moyen terme. CLEAR est plus adaptée quand on cherche à embarquer une équipe, aligner les valeurs et favoriser l’autonomie. Vous pouvez combiner les deux selon vos besoins. Ces méthodes sont-elles adaptées aux petites associations ? Oui, même les très petites structures peuvent bénéficier de ces cadres. L’essentiel est d’adapter la formulation des objectifs à la réalité de vos moyens humains et financiers, sans rigidité. Est-ce que ces méthodes sont réservées aux projets ? Pas uniquement. Vous pouvez aussi les utiliser pour piloter une stratégie annuelle, cadrer une mission bénévole, améliorer la communication interne ou encore structurer un plan de développement. Que faire si nos objectifs changent en cours de route ? C’est normal ! L’important est de faire des points réguliers pour ajuster vos objectifs. Un bon pilotage repose sur une planification souple mais structurée. Les méthodes comme SMART et … Lire la suite

Renforcer les compétences de son équipe, un levier clé

28 avril 2025 par Isabelle

Deux personnes se tapent dans la main en signe de réussite.

Dans le secteur associatif, le développement passe souvent par la recherche de financements ou la mobilisation de nouveaux bénévoles. Pourtant, un levier fondamental reste sous-exploité : le renforcement des compétences des équipes en place. Que l’on soit bénévole, salarié·e ou membre du bureau, renforcer ses compétences est un formidable levier pour améliorer le fonctionnement interne tout en préservant la qualité de vie au travail. Pourquoi investir dans les compétences, même (et surtout) avec peu de moyens ? Parce que ce n’est pas une question d’argent, c’est une question de stratégie. Cela permet de : Sécuriser les missions courantes et réduire les risques opérationnels Gagner en autonomie et en efficacité dans un contexte de ressources limitées Consolider la dynamique interne et fidéliser les bénévoles et/ou salarié•es Préparer la croissance future : nouveaux projets, structuration, professionnalisation Une association qui se développe, c’est d’abord une équipe qui apprend, qui partage, qui monte en puissance ensemble. Et ça peut commencer simplement : une astuce transmise en réunion, un tuto partagé dans la newsletter interne, une mini-formation maison animée par un·e membre plus expérimenté·e… Autrement dit, apprendre ne veut pas forcément dire partir 3 jours en formation. Cela peut être progressif, informel, adapté aux réalités de chacun·e. Quelles compétences renforcer ? Techniques, relationnelles… les deux ! La tentation est forte de se concentrer sur les compétences “utiles” tout de suite : savoir tenir une comptabilité, gérer une campagne de dons, créer une page web. C’est essentiel. Mais ce n’est pas suffisant. Les compétences relationnelles (ou “soft skills”) sont souvent celles qui permettent à une équipe de tenir sur la durée : savoir organiser son travail, donner du feedback, écouter, gérer un conflit, s’exprimer clairement, accueillir une nouvelle personne bénévole… Une association peut avoir les meilleurs outils du monde… Si les membres ne savent pas collaborer efficacement ou poser des limites, ça ne fonctionnera pas. Comment définir ce dont votre association a besoin ? Le développement des compétences des équipes doit répondre à votre réalité associative. La tentation est grande de recruter de nouvelles personnes bénévoles pour répondre à un besoin urgent et identifié. Cependant, cette méthode n’est peut-être pas la plus adaptée pour votre association. En clair, posez-vous les bonnes questions et appuyez-vous sur l’existant. Quelles sont les compétences de vos bénévoles qui pourraient répondre aujourd’hui à vos besoins ? En toute logique, vous avez un tableau ou une base de données qualifiées avec des mots clés qui vous permettent de repérer les compétences. Sinon, le plus simple reste encore de demander à vos bénévoles… Identifiez vos besoins en lien avec les projets que vous allez mettre en place ou développer d’ici 3 à 5 ans Quelle est la priorité selon l’impact (ce que cela va apporter à l’association et à ses bénéficiaires), l’urgence (quand cela doit-il être fait) et la faisabilité (est-ce bien réalisable) ? Comment savoir ce dont votre équipe a besoin ? L’animation de la vie associative et l’encadrement des bénévoles servent à cela : entendre les besoins exprimés, solliciter les avis, accompagner dans la montée en compétences. Commencez par observer et interroger : Qu’est-ce qui bloque au quotidien ? Où y a-t-il perte de temps, de motivation, de fluidité ? Quelles tâches sont mal comprises ou mal réalisées ? Qu’est-ce que les gens aimeraient apprendre mais n’osent pas demander ? Demandez-vous ce qui relève de la formation et ce qui relève d’une inadaptation des outils aux tâches demandées. Proposez à chaque membre de l’équipe de compléter une fiche de compétences en auto-évaluation pour faire le point, au moins une fois par an. Encore une fois, inutile de monter une usine à gaz : des questions simples avec des cases à cocher pour passer en revue : les compétences techniques : savoir-faire avec trois degrés « je maîtrise », « j’ai besoin de progresser » et « j’aimerais être formé•e » les compétences relationnelles : savoir-être ou soft skills avec une alternative « je me sens à l’aise » et « j’aimerais progresser » les envies d’évolution : « Qu’aimeriez-vous apprendre ou faire de nouveau dans l’association ? » le temps et le format : « Quelles sont vos disponibilités pour vous former ? Quel format est le plus adapté pour vous ? La question du format est importante pour pouvoir tenir compte à la fois des préférences d’apprentissage et des contraintes comme celle du temps disponible pour se former. Cela vous permettra d’envisager des Formations externes proposées par des organismes de formation ou d’autres associations Ateliers en interne animés par les membres plus expérimenté•es Mentorats, tutorats ou binômes Formations asynchrones avec des vidéos pédagogiques (MOOC) Webinaires gratuits ou podcasts Et la qualité de vie dans tout ça ? Elle est au cœur du sujet. Trop d’associations sont fragilisées par : un burn out militant : tout le monde fait tout, tout le temps, sans cadre ni reconnaissance un bore out : sentiment de tourner en rond, de ne pas être utile, d’être cantonné·e à des tâches mécaniques Renforcer les compétences permet d’ouvrir de nouvelles perspectives, de faire évoluer les rôles, de valoriser les apports de chacun·e. Et donc de prévenir ces risques bien réels. Exemples d’actions simples : Répartir les tâches en fonction des appétences et des compétences Proposer un “duo d’apprentissage” : un·e bénévole expérimenté·e avec un·e nouvel·le arrivant·e Créer un “temps ressources” mensuel : partage d’outils, retour d’expérience, découverte d’une méthode Des compétences transversales, utiles ailleurs Autre avantage et non des moindres : les compétences acquises en milieu associatif sont transférables dans d’autres contextes, notamment professionnels. Exemples concrets : Organiser une AG = maîtriser les règles de gouvernance + animer une réunion stratégique Gérer une campagne de financement participatif = planification, communication, budget Accueillir et fidéliser des bénévoles = savoir mobiliser, coordonner, déléguer Autrement dit, se former dans une association, c’est acquérir de nouvelles compétences transposables. On reste bien dans la vision gagnant-gagnant de la vie bénévole. Si vous avez besoin d’aide pour penser l’animation de la vie bénévole, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre une heure d’échanges pour parler de vos attentes. Je réserve mon rendez-vous … Lire la suite

Évaluation continue : un levier pour renforcer l’impact des associations

21 avril 2025 par Isabelle

Un doigt au centre d'une cible avec le mot évaluation

L’évaluation continue est une démarche stratégique essentielle pour toute association soucieuse de maximiser son impact. Elle permet d’aller au-delà des résultats immédiats pour s’inscrire dans une dynamique d’amélioration sur la durée. En mesurant régulièrement ses actions, une association peut identifier ses forces et ses faiblesses, adapter ses projets aux besoins réels de ses bénéficiaires et démontrer la pertinence de son action auprès des financeurs, partenaires et membres. C’est une manière de consolider la crédibilité de l’association tout en valorisant l’implication des équipes et des bénévoles. Pourquoi adopter l’évaluation continue ? En intégrant l’évaluation continue à sa stratégie, l’association se donne les moyens d’atteindre plusieurs objectifs clés : Accroître l’efficacité des actions en identifiant rapidement ce qui fonctionne et ce qui nécessite des ajustements. Justifier les demandes de financement en prouvant l’impact réel des projets grâce à des indicateurs mesurables. Fédérer les parties prenantes en impliquant les bénévoles, salarié•es et bénéficiaires dans un processus collaboratif qui renforce leur engagement. Adopter cette démarche n’est pas seulement une contrainte administrative mais bien un investissement pour pérenniser les missions associatives et construire un modèle opérationnel performant et adaptable dans le temps. Les étapes clés d’une démarche d’évaluation efficace Mettre en place une évaluation continue au sein d’une association requiert une méthodologie structurée et adaptée aux réalités de son fonctionnement. Voici les étapes essentielles pour garantir la pertinence et l’efficacité de cette démarche : 1. Redéfinir l’horizon collectif Avant de commencer, il est crucial de rappeler les objectifs fondamentaux de l’association : sa mission, sa vision et ses valeurs. La mission est la raison d’être de toute organisation. Elle répond aux questions « Pourquoi existons-nous ? », « Quels sont nos grands objectifs dans le futur ? » La mission se décline majoritairement sous forme de verbes : « promouvoir », « aider », « accompagner », « développer », « organiser »… La vision a pour but de donner un sens au futur, d’inspirer de l’émotion et de fournir des repères pour l’action. Les valeurs sont les principes éthiques portés par l’association. Ces valeurs s’expriment sous forme de mots clé : solidarité, égalité des chances, vivre ensemble … Ces objectifs sont déjà définis dans les statuts et explicités dans la charte éthique de l’association, le cas échéant. Ces éléments sont le socle à partir duquel les actions seront évaluées. Ce travail collectif peut inclure des ateliers participatifs impliquant les membres, les bénévoles et les bénéficiaires. 2. Décliner les objectifs stratégiques Une fois l’horizon collectif clarifié, il est nécessaire de le traduire en objectifs concrets et mesurables. Ces objectifs doivent répondre à des questions précises : Que souhaitons-nous atteindre ? Dans quel délai ? Quels sont les indicateurs de succès ? Par exemple, une association culturelle peut viser une augmentation de 20 % de ses adhérent•es ou la mise en place de trois nouveaux partenariats en un an. 3. Identifier les indicateurs clés de performance (KPI) Les indicateurs doivent être simples, pertinents et adaptés à l’activité de l’association. Par exemple, pour une association d’insertion, cela pourrait inclure le taux de retour à l’emploi des bénéficiaires ou la satisfaction des participants à un programme. 4. Collecter et analyser les données La collecte de données est une étape cruciale. Il s’agit d’utiliser des outils adaptés (enquêtes, rapports d’activités, observations terrain) pour recueillir des informations fiables. Une analyse régulière permettra de détecter les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus. 5. Impliquer toutes les parties prenantes Pour que l’évaluation ait du sens, il est important d’impliquer les membres de l’association à chaque étape : de la définition des objectifs à l’interprétation des résultats. Cela favorise une meilleure appropriation des conclusions et stimule la motivation collective. 6. Utiliser les résultats pour ajuster les actions L’évaluation doit déboucher sur des décisions concrètes. Qu’il s’agisse d’abandonner une action peu performante, de renforcer une initiative prometteuse ou de revoir les méthodes de travail, les enseignements tirés doivent nourrir une amélioration continue. Cette méthodologie, bien appliquée, permet de renforcer l’impact de l’association tout en lui donnant une véritable capacité d’adaptation face aux évolutions de son environnement. Lever les freins et pérenniser la démarche Mettre en place une démarche d’évaluation continue dans une association peut se heurter à des obstacles variés mais il est essentiel de les surmonter pour garantir la durabilité du processus. Voici comment identifier ces freins et adopter des solutions adaptées pour pérenniser la démarche. 1. Identifier et comprendre les freins internes Les freins internes sont souvent liés à un manque de ressources (temps, compétences, outils) ou à une résistance au changement. Ou bien encore à une incompréhension de l’utilité de la démarche. D’où la nécessaire étape de la présentation pédagogique : ce que cela va apporter à l’association et ce que cela va apporter à chaque personne impliquée dans le processus. Par exemple, les bénévoles ou salarié•es peuvent percevoir l’évaluation comme une charge supplémentaire ou craindre d’être jugée•es sur leurs résultats. Il est donc indispensable d’instaurer un climat de confiance et d’expliquer que l’évaluation vise l’amélioration collective et non la sanction individuelle. 2. Intégrer l’évaluation dans le quotidien de l’association Pour éviter que l’évaluation ne soit perçue comme une tâche ponctuelle et contraignante, elle doit s’inscrire dans les pratiques courantes de l’association. Ele doit faire partie de son fonctionnement ordinaire. Cela passe par la formation des membres aux outils et méthodes d’évaluation. Cela passe également par l’automatisation de certaines tâches, comme la collecte et l’analyse des données, grâce à des outils digitaux simples et accessibles. 3. Communiquer sur les bénéfices de la démarche Il est indispensable de montrer l’intérêt concret de l’évaluation. Cela peut se faire en valorisant les résultats obtenus auprès des membres et partenaires : amélioration des actions, renforcement de la crédibilité vis-à-vis des financeurs et en soulignant son impact positif sur la mission de l’association. Une transparence accrue renforce l’adhésion des parties prenantes. 4. Mobiliser des ressources adaptées Même avec peu de moyens, des solutions existent pour soutenir la démarche. Les associations peuvent recourir à des bénévoles spécialisés, à des formations gratuites ou subventionnées, et à des partenariats avec des experts (consultants, universités). De plus, … Lire la suite

Rédiger le rapport annuel d’activité

14 avril 2025 par Isabelle

Rapport d'activité - image d'illustration avec des graphiques

Votre assemblée générale annuelle arrive. Parmi les éléments que vous allez présenter à l’ensemble des membres réunis pour l’occasion, deux formes de rapports se distinguent. D’une part le rapport financier qui va présenter les résultats comptables. D’autre part le rapport d’activité ou rapport moral qui va passer en revue l’ensemble des activités menées au cours de l’exercice et ouvrir les perspectives d’avenir. Même s’il n’est pas légalement obligatoire, il est souvent prévu aux statuts, ce qui rend sa présentation indispensable. Dans ce cas, il est soumis à l’approbation des membres lors de l’assemblée générale annuelle ordinaire. Même si votre association n’a pas prévu statutairement de fournir un tel rapport, je vous recommande cependant de vous plier à l’exercice. Cela permet de faire le bilan des actions menées, de présenter les résultats obtenus (ou pas) et d’envisager les développements à venir sur les prochains exercices. Pourquoi rédiger un rapport annuel d’activité ? Le rapport annuel d’activité est bien plus qu’une simple formalité. Il s’agit d’un outil de communication interne et externe qui permet de : Informer les membres des actions et des progrès de l’association Rendre des comptes en transparence auprès des membres et des partenaires opérationnels et financiers Présenter les projets futurs et les orientations stratégiques Mettre en avant les réussites et les impacts positifs des actions menées Étapes clés pour rédiger le rapport annuel d’activité 1. Préparation Un rapport annuel se construit tout au long de l’année. Un mois avant la tenue de l’AG, il est bien trop tard pour penser à collecter les informations et indicateurs. Aussi, à chaque événement important – journée portes ouvertes, conférence, participation à un forum – prévoyez un dossier numérique contenant : quelques photos un compte-rendu rédigé avec le contexte (lieu, jour, nature de l’événement) et un narratif sur les objectifs et les résultats de l’événement les indicateurs clés : le nombre de personnes inscrites, le nombre de personnes présentes… Avant de passer à la rédaction, vérifiez que vous avez bien regroupé tous les documents, rapports et données pertinents de l’année écoulée dans ce dossier numérique vous avez bien défini les points essentiels sur lesquels vous souhaitez communiquer dans ce rapport vous avez bien choisi un modèle pour structurer votre rapport. Des modèles gratuits sont disponibles en ligne pour vous aider pas à pas. 2. Structure du rapport Un rapport annuel d’activité bien structuré doit inclure les sections suivantes : a) Édito de la présidente ou du président Un message d’introduction qui rappelle la mission et les valeurs de l’assocition et présente les grandes lignes de l’année écoulée et les perspectives futures. b) Bilan des activités Un tour d’horizon des actions menées durant l’année, avec les réussites et les échecs. Utilisez des chiffres, des graphiques et des tableaux lorsqu’ils sont pertinents mais n’oubliez pas les témoignages humains pour illustrer vos propos. Actions de terrain c’est-à-dire les initiatives concrètes menées directement sur le territoire et à destination de vos bénéficiaires Actions de plaidoyer c’est-à-dire les démarches réalisées pour défendre les causes de l’association Bénéficiaires : leur nombre, leur profil, leurs attentes, leurs témoignages Bénévoles : le rôle et l’implication des bénévoles en termes d’engagements et d’impact Equipe salariée : si votre association est employeuse, indiquez les missions menées par les personnes employées y compris les stagiaires et les volontaires en service civique Actions de communication : les publications, les campagnes, les canaux de communication c) Projets futurs Présentez les projets à venir et les objectifs pour l’année suivante. d) Ecosystème associatif Mentionnez les partenariats, les collaborations et les soutiens obtenus au cours de l’année. Indiquez les relations de longue durée ainsi que les nouveaux partenariats mis en place dans l’année. e) Remerciements N’oubliez pas de remercier les bénévoles, les adhérentes et adhérents et les partenaires opérationnels pour leurs contributions. Une rubrique des remerciements doit être réservée pour les partenaires financiers. Il est de bon ton d’indiquer nommément les collectivités territoriales, les entreprises et fondations qui ont permis à l’association de réaliser ses misssions. Si une campagne de crowdfunding ou d’appel à dons a été réalisée en cours d’année, le rapport d’activité mentionnera le nombre de personnes donatrices et le pourcentage des fonds levés par rapport à l’objectif initial. Les données chiffrées seront réservées au rapport financier qui fera état des montants perçus et de leur affectation. f) Infographie des indicateurs clés Présentez visuellement les principaux indicateurs de performance de l’association, tels que le nombre d’adhérent•es, de bénéficiaires, le public accueilli lors des événements et le nombre de publications sur les réseaux sociaux ou encore le nombre de personnes ayant visité le site de l’association… 3. Rédaction Ne confondez pas rapport d’activité et roman fleuve. Inutile de chercher l’exhaustivité au risque de perdre celles et ceux qui prendront connaissance de ce document. Restez concis et clair dans votre présentation et dans votre rédaction. Si vous utilisez des acronymes, explicitez-les. Evitez les termes trop techniques ou trop spécifiques. Ne cherchez pas à minimiser les échecs. Ils font partie du quotidien associatif. Cherchez plutôt à expliquer pourquoi l’association n’est pas parvenue à atteindre ses objectifs. Mieux vaut une difficulté analysée qu’un échec mis sous le tapis. C’est une question de transparence et de confiance. Privilégiez une mise en page aérée et accessible avec une typographie lisible et des contrastes élevés. Utilisez des visuels pour faciliter la compréhension des chiffres. Incluez des photos en regard des témoignages que vous mettrez en avant. 4. Présentation et diffusion Le rapport sera présenté lors de l’assemblée générale annuelle qui sera éventuellement amenée à l’approuver lors d’un vote. Prévoyez un document support à diffuser sur écran pour compiler les informations les plus pertinentes. Je vous renvoie à l’article que j’ai consacré à la création d’un document de présentation pour votre AG. Une fois le rapport approuvé en AG, partagez-le ! Faites-le parvenir aux adhérentes et adhérents qui n’ont pas pu assister à l’assemblée, publiez-le sur le site de l’association et envoyez-le à vos partenaires financiers. Comment recycler le rapport d’activité ? Elément de communication, le rapport annuel d’activité peut être décliné … Lire la suite

Mesurer l’impact de vos actions associatives

7 avril 2025 par Isabelle

Si chaque association est persuadée du bien-fondé de ses actions, il n’en est pas toujours de même pour les personnes extérieures, à commencer par les financeurs. Ceux-ci demandent d’estimer comment les activités et les actions associatives ont amélioré la vie des bénéficiaires. D’où la nécessité pour les associations de mesurer leur impact social. Cet article ne vise pas à être exhaustif sur la question de la mesure d’impact. Des cabinets se sont spécialisés pour accompagner les grandes associations dans l’édition de ces indicateurs. Des ressources en ligne sont également disponibles pour expliciter les tenants et aboutissants de la mesure d’impact. Ici, nous envisagerons la première étape dans la mise en place des indicateurs de base dans une petite association. Même si chaque association est unique, un socle commun s’impose, entre les indicateurs qualitatifs et les indicateurs quantitatifs. Puis nous aborderons comment utiliser ces indicateurs pour communiquer auprès de l’ensemble de l’écosystème associatif. 1. Comprendre l’impact des actions associatives L’impact dans le contexte associatif fait référence aux changements positifs générés par les actions d’une association sur ses bénéficiaires et la communauté. Mesurer cet impact permet de démontrer l’efficacité des actions, d’attirer des financements et d’améliorer les programmes. « L’impact social consiste en l’ensemble des conséquences (évolutions, inflexions, changements, ruptures) des activités d’une organisation tant sur ses parties prenantes externes (bénéficiaires, usagers, clients) directes ou indirectes de son territoire et internes (salariés, bénévoles, volontaires), que sur la société en général. Dans le secteur de l’ESS, il est issu de la capacité de l’organisation (ou groupes d’organisations) à anticiper les besoins pas ou mal satisfaits et à y répondre, via ses missions de prévention, réparation ou compensation. Il se traduit en termes de bien-être individuel, de comportements, de capabilités, de pratiques sectorielles, d’innovations sociales ou de décisions politiques » selon la définition donnée par le Conseil Supérieur de l’Économie Sociale et Solidaire (CSESS) en 2011. 2. Les principaux indicateurs à compiler Indicateurs quantitatifs : Nombre de bénéficiaires atteint•es Taux de participation aux activités Nombre d’événements organisés… Exemple : une association d’accueil de personnes primo-arrivantes mesurera le nombre de personnes ayant suivi ses cours d’alphabétisation et le taux de réussite aux tests internes. Indicateurs qualitatifs : Satisfaction des bénéficiaires Changements observés dans le comportement ou les conditions de vie des bénéficiaires et de leurs proches (bénéficiaires directs et indirects) Témoignages et retours d’expérience Exemple : une association d’aide aux personnes sans-abri recueillira des témoignages sur l’amélioration de la qualité de vie des bénéficiaires après distribution de kits d’hygiène. Indicateurs financiers : Coût par bénéficiaire Retour sur investissement social (SROI) Exemple : une association gérant une épicerie solidaire en zone rurale pourra estimer le coût par panier distribué en tenant compte des coûts des produits et des coûts opérationnels. Les attentes de vos financeurs… et ce que votre association peut proposer La mesure d’impact vise à apprécier le changement apporté par les actions de l’association dans la vie de ses bénéficiaires. Il est donc question d’estimer les effets concrets comme résultat des actions. Or, la frontière est parfois floue entre ces indicateurs et les indicateurs de pilotage qui se concentrent sur le suivi opérationnel et la performance des activités de l’association. Les financeurs qui investissent dans les projets portés par l’association s’attendent à des preuves tangibles du bien-fondé de leur engagement. Quand, dans un appel à projet, il est demandé à l’association quels indicateurs elle pourra fournir, attention à ne pas vouloir trop en faire. Mieux vaut proposer des indicateurs réalistes et pertinents, en phase avec les objectifs du projet et surtout adaptés à la réalité associative, qu’une liste interminable et hors sol par rapport au projet, aux personnes qui le pilotent et aux ressources disponibles. Ainsi définissez vos critères d’évaluation pour qu’ils soient adaptés à votre écosystème associatif, prenant en considération toutes les personnes intéressées au projet et le territoire sur lequel il est mis en place. La question de la valorisation des heures de bénévolat Même si cet indicateur n’est pas toujours déployé dans les associations, il est devenu au fil du temps un levier important pour optimiser certaines demandes de financement. Ce qui sous-entend qu’il faut penser le recueil régulier des heures de bénévolat pratiquées dans l’association en amont, dès l’arrivée de la personne bénévole. Cette démarche s’inscrit dans la conception de la pratique bénévole et dans le pilotage de la vie associative. Libre à l’association de calculer la valeur des heures de bénévolat en choisissant un taux horaire de base (SMIC), un taux horaire moyen pour un poste salarié équivalent ou le coût d’une externalisation de la mission auprès d’un•e prestataire (mission qualifiée ou experte). L’objectif est de mettre en avant la contribution économique des bénévoles et de l’exprimer comme ressource de l’association, à la fois en ETP (équivalent temps plein) et en valorisation financière. 3. Méthodologie pour mesurer l’impact Étapes de la mesure : Définir les objectifs et les indicateurs clés Collecter les données de manière systématique (mise en place de process) Analyser les données pour identifier les tendances et les résultats Outils et ressources : Utilisation de questionnaires, entretiens et observations Logiciels de gestion de données et tableaux de bord Ressources externes : Guide d’auto-évaluation de l’utilité sociale par l’Avise, Le guide méthodologique « Évaluer son impact social » de l’Avise et Comment évaluer son impact social. 4. Bonnes pratiques pour une évaluation réussie Pour que l’évaluation soit complète et représentative, la mobilisation et la participation de toutes les parties prenantes est essentielle. Cela signifie qu’il faut penser non seulement à l’implication des bénéficiaires mais également à celle des bénévoles, des salarié•es, des stagiaires, des volontaires en service civique… Ne pas oublier d’inclure dans le périmètre de l’évaluation les autres partenaires dans le cas de projets en co-construction, que ce soit des associations, des entreprises, des prestataires ou des structures publiques. Même si votre association estime que les indicateurs recueillis ne sont pas conformes à ses attentes, mieux vaut les communiquer à toutes les parties prenantes que de les garder pour soi. Partager les résultats et communiquer sur ceux-ci montre que l’association … Lire la suite