Archives des Gouvernance & Stratégie

Quiz gouvernance : du test à l’action

16 février 2026 par Isabelle

Un personnage féminin aux cheveux violets anime une réunion du bureau dans une association. Image générée par IA

Avant de commencer la lecture de cet article, faites le quiz « Quel type de gouvernance associative est la vôtre ? » En 8 questions, vous obtiendrez un premier miroir de votre façon de fonctionner : gouvernance centralisée, participative cadrée, diffuse ou en transition. Vous venez de terminer le quiz ? Huit questions, quelques minutes et un profil qui ressort. Peut-être que ce profil vous ressemble beaucoup. Peut-être qu’il vous surprend. Peut-être qu’il confirme ce que vous saviez déjà sans oser le nommer. Mais une fois le résultat affiché, la vraie question arrive : qu’est-ce qu’on en fait maintenant ? Ce quiz n’est pas une sentence. C’est un point de départ pour ouvrir la discussion avec votre bureau, votre conseil d’administration ou votre équipe salariée. Pour nommer ce qui fonctionne bien, ce qui coince et choisir ensemble un premier pas réaliste. Dans cet article, je vous propose un mode d’emploi pour transformer ce diagnostic rapide en levier d’action concrète. Sommaire Un quiz, et après ? Décrypter ce que révèlent vos réponses Le quiz vous a attribué un profil dominant parmi quatre possibles : gouvernance centralisée, participative cadrée, diffuse ou floue ou en transition. Ce profil ne décrit pas qui vous êtes, mais comment vous fonctionnez aujourd’hui, le plus souvent, dans votre manière de décider, d’informer et d’organiser la gouvernance. Il ne s’agit pas d’un verdict. Aucun profil n’est « bon » ou « mauvais » dans l’absolu. Chaque type de gouvernance a ses forces et ses limites, selon le contexte, l’histoire de l’association et l’équipe en place. Vous pouvez aussi avoir des pratiques différentes selon les sujets : finances bien cadrées, communication plus floue, décisions stratégiques centralisées mais vie associative participative. C’est normal. Le quiz donne une tendance dominante, pas une case figée. Le quiz met des mots sur des habitudes que vous avez peut-être déjà ressenties sans savoir comment les nommer. Il ouvre la porte à une conversation nécessaire : celle qui permet de décider ensemble comment vous voulez fonctionner demain. À retenir Un quiz ne remplace pas un audit de gouvernance approfondi. Mais c’est un excellent outil pour ouvrir la discussion et choisir un premier pas réaliste, sans attendre d’avoir tout cassé pour reconstruire. Les quatre profils de gouvernance : où vous reconnaissez-vous ? Profil A : Gouvernance centralisée Une grande partie des décisions et des informations passe par un petit nombre de personnes clés. C’est souvent ce qui a permis à l’association de tenir jusqu’ici, surtout quand il fallait aller vite, trancher sans attendre ou faire face à une urgence. Mais cette organisation peut devenir fragile à mesure que les projets se multiplient, que les obligations administratives s’alourdissent ou que les interlocuteurs extérieurs augmentent. Les personnes qui portent tout risquent l’épuisement. Les autres membres du bureau ou du CA peuvent se sentir tenus à l’écart, par manque d’information ou par manque de place pour contribuer. Ce profil est fréquent dans les associations jeunes ou dans celles qui traversent une phase de croissance rapide avec peu de ressources humaines. Profil B : Gouvernance participative cadrée Vous avez posé des bases solides : les décisions importantes sont discutées, le cadre est plutôt clair et l’information circule globalement bien. La participation ne veut pas dire « parler de tout tout le temps ». Elle signifie que chacun sait à quels moments et comment il peut contribuer. Les rôles sont identifiés (qui est référent finances, communication, partenariats), les réunions sont préparées et les décisions sont notées quelque part. Ce profil est souvent le résultat d’un travail progressif de structuration. Il demande de l’entretien pour ne pas se dégrader avec le temps, surtout en cas de renouvellement des équipes ou de changement d’échelle. Profil C : Gouvernance diffuse ou floue L’envie de faire ensemble est là mais les règles du jeu ne sont pas toujours explicites. Les décisions se construisent au fil des échanges, dans les mails, les messageries, les couloirs, sans qu’on sache toujours quand elles sont prises ni où elles sont notées. Résultat : des discussions qui reviennent souvent, des malentendus et parfois une impression de tourner en rond. Certaines personnes se sentent en retard d’information. D’autres prennent des initiatives sans savoir si elles en ont la légitimité. Ce profil est fréquent dans les associations qui privilégient l’horizontalité et la convivialité mais qui n’ont pas encore formalisé leurs processus de décision. Profil D : Gouvernance en transition Vous avez déjà pris conscience que vos façons de faire ne suffisent plus et vous avez commencé à bouger : nouveaux outils, nouveaux temps d’échange, nouveaux réflexes. C’est une phase parfois inconfortable parce que tout n’est pas encore aligné. Les anciennes habitudes reviennent vite. Certaines personnes adhèrent aux changements, d’autres résistent. Vous tâtonnez, vous testez, vous ajustez. Mais c’est une phase précieuse, parce qu’elle permet de construire une gouvernance plus équilibrée, qui tiendra mieux dans la durée et qui s’adaptera mieux aux évolutions futures de l’association. Transformer le quiz en conversation de gouvernance Une fois le profil identifié, l’étape suivante consiste à en parler. Pas pour juger, ni pour chercher des responsables mais pour clarifier ensemble ce qui se passe aujourd’hui et ce que vous voulez faire évoluer. Vous pouvez commencer par faire le quiz en solo pour vous familiariser avec vos propres réponses. Puis, si vous le souhaitez, proposer à d’autres membres du bureau ou du CA de le faire également pour comparer les résultats en équipe. C’est souvent en comparant les profils obtenus qu’on mesure les écarts de perception sur la gouvernance. Concrètement : bloquez 30 à 45 minutes en début de votre prochaine réunion de bureau ou organisez un temps dédié hors urgences si vos réunions habituelles sont déjà surchargées. Voici trois questions simples à poser en équipe, après avoir fait le quiz individuellement ou collectivement. Qu’est-ce qui vous ressemble vraiment dans ce profil ? Commencez par ce qui fait consensus. Quels éléments du profil obtenu correspondent bien à ce que vous vivez au quotidien ? Quelles situations concrètes illustrent ce fonctionnement ? Cette première question permet de valider … Lire la suite

Réviser ses statuts tous les ans ? Fausse bonne idée…

9 février 2026 par Isabelle

Un personnage féminin aux cheveux violets bouclés travaille sur les statuts d'une association. Image générée par IA

Combien d’associations culpabilisent de ne pas avoir révisé leurs statuts depuis 5 ou 10 ans ? Beaucoup trop. Réviser ses statuts n’est pas une obligation légale annuelle. Si vos statuts permettent à votre association de fonctionner, inutile d’y toucher. Mais il existe des situations concrètes où ne pas les réviser vous bloque au quotidien ou vous fait passer à côté d’opportunités importantes. Voici comment savoir si vous êtes concernés. Sommaire Non, vous n’êtes pas obligés de tout réviser chaque année La révision des statuts n’est pas une obligation légale annuelle (contrairement à l’AG ordinaire ou à la tenue des comptes) Modifier les statuts = démarche lourde : AG extraordinaire + déclaration en préfecture Si vos statuts permettent à l’association de fonctionner, laissez-les tranquilles Beaucoup d’associations fonctionnent très bien avec des statuts qui datent de leur création Bon à savoir Statuts ou règlement intérieur : quelle différence ? Avant de réviser vos statuts, posez-vous la question : est-ce que le règlement intérieur ne suffirait pas ? Les statuts définissent le cadre juridique (objet social, gouvernance, AG). Le règlement intérieur précise les modalités pratiques (qui signe quoi, organisation interne) et peut être modifié plus facilement. → Pour bien comprendre la différence et savoir lequel modifier : https://isavouszed.fr/le-reglement-interieur-pour-les-associations-tout-ce-quil-faut-savoir Sauf si vos statuts vous bloquent dans votre quotidien Voici les 5 signaux d’alerte qui montrent que vos statuts vous empêchent vraiment d’avancer : 1. Votre AG ne peut plus se tenir dans les conditions statutaires Le quorum est devenu irréaliste (ex : 50% des 80 membres alors qu’il y a rarement plus de 15 personnes présentes) La limitation du nombre de pouvoirs par personne présente est inadaptée à votre fonctionnement actuel Vous voulez tenir votre AG à distance mais vos statuts ne le prévoient pas (et depuis octobre 2021, c’est obligatoire que ce soit écrit dans les statuts) 2. Vous voulez créer un nouveau rôle de gouvernance Co-présidence, collégialité, vice-président·e, coordinatrice ou coordinateur… Ces rôles n’existent pas dans vos statuts actuels Vous fonctionnez déjà comme ça mais « dans le flou juridique » 3. Votre objet social ne couvre plus ce que vous faites Vos activités ont évolué et ne rentrent plus dans l’objet social initial Vous avez développé de nouvelles actions qui ne sont pas couvertes Votre projet associatif a pivoté mais les statuts sont restés figés 4. Vous passez à côté de financements parce que les termes exacts ne sont pas dans votre objet social C’est le cas le plus concret et le plus frustrant. Un financeur exige qu’un terme précis apparaisse dans votre objet social pour être éligible. Exemple réel : Votre objet social mentionne « lutte contre les discriminations ». Un gros financement s’ouvre mais il exige que « lutte contre les violences » soit explicitement écrit. Résultat : vous êtes inéligible même si vous faites ce travail au quotidien. Solution : réviser vos statuts pour ajouter « lutte contre les violences et les discriminations ». 5. Votre gouvernance actuelle ne correspond plus à ce qui est écrit La composition du bureau ou du CA a changé (nombre de membres, rôles) La durée des mandats ne correspond plus à votre réalité Les conditions de renouvellement sont obsolètes Quand il vaut mieux NE PAS réviser (même si vous avez identifié un problème) Attendez avant de lancer une révision si : 1. Vous êtes en pleine crise interne ou conflit de gouvernance Réviser les statuts = rouvrir des négociations et potentiellement cristalliser des tensions. Mieux vaut stabiliser d’abord. 2. Vous n’avez pas l’énergie collective pour mener le chantier Une révision bien faite demande du temps et de l’adhésion. Si vous êtes en période de creux d’énergie, reportez. 3. Une solution temporaire via le règlement intérieur peut suffire Si le problème peut être contourné ou géré par le règlement intérieur commencez par là. Vous réviserez les statuts plus tard si vraiment nécessaire. Comment réviser sans tout casser La méthode minimaliste : Étape 1 : Lister uniquement ce qui bloque aujourd’hui Pas de refonte totale « par principe ». Identifiez les 2-3 points qui vous empêchent concrètement d’avancer. Étape 2 : Créer l’adhésion au conseil d’administration Avant de lancer un groupe de travail, assurez-vous que le CA est aligné sur le besoin de révision. Sinon, vous allez perdre du temps et créer des frustrations. Étape 3 : Groupe de travail ciblé 2-3 réunions maximum. Focus sur les articles à modifier uniquement. Pas de réécriture complète. Étape 4 : Assemblée générale extraordinaire Vérifiez dans vos statuts actuels les modalités de quorum et de vote pour une modification statutaire. Anticipez le nombre de pouvoirs à collecter. Étape 5 : Déclaration en préfecture C’est obligatoire, simple et gratuit. Les nouveaux statuts ne sont opposables juridiquement qu’après cette déclaration. « Combien ça coûte vraiment ? » : En temps : 1 réunion CA pour valider le besoin : 1h30 2-3 réunions groupe de travail : 3h à 4h30 au total 1 AG extraordinaire : 2h Rédaction et déclaration : 2h Total : entre 8h30 et 10h de travail collectif sur 2-3 mois En accompagnement : Vous pouvez vous faire aider par votre réseau territorial (Maisons de la Vie Associative et Citoyenne), d’autres associations qui ont déjà fait la démarche ou par un·e consultant·e spécialisé·e. La check-list pour savoir si vous devez réviser (ou pas) 3 questions simples pour trancher : 1. Est-ce que mes statuts actuels m’empêchent de faire quelque chose d’important ? → Si non : pas besoin de réviser 2. Est-ce que le règlement intérieur peut régler le problème ? → Si oui : pas besoin de toucher aux statuts 3. Est-ce que j’ai l’énergie collective pour mener cette démarche maintenant ? → Si non : reporter la révision Réviser vos statuts n’est ni une obligation annuelle, ni une corvée à faire « parce qu’il faut ». C’est un outil de gouvernance à activer uniquement quand vos statuts vous bloquent concrètement. Avant de vous lancer, posez-vous les bonnes questions. Et si vous devez réviser, faites-le de façon ciblée et pragmatique. Si vous avez besoin d’aide pour améliorer votre organisation, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre … Lire la suite

Garder le cap : faire vivre son budget au fil de l’année

26 janvier 2026 par Isabelle

Un personnage féminin aux cheveux violets montre une analyse de budget sur un tableau blanc. Image générée par IA

Après avoir appris à poser les bases du budget prévisionnel puis à structurer un budget par projet, place à la troisième étape : faire vivre ce budget tout au long de l’année. Parce qu’un budget n’est pas un tableau figé, c’est un outil de pilotage et de dialogue collectif. Entre les prévisions de janvier et la réalité des dépenses, il y a forcément des écarts. Ce n’est pas un échec : c’est le signe d’une activité vivante. L’enjeu, c’est de repérer ces écarts à temps, d’en comprendre les causes et de décider ensemble comment y répondre, sans stress ni réunions à rallonge. Sommaire 1. Ce que le suivi mensuel résout Un budget bien suivi, c’est moins de surprises et plus de sérénité. Quelques bénéfices concrets : une visibilité précoce des écarts avant qu’ils ne deviennent des urgences ; des décisions rapides et argumentées, faciles à présenter à la gouvernance ou aux financeurs ; une mémoire des arbitrages, qui évite de refaire les mêmes débats chaque trimestre. 💡 Rappel utile : le budget est annuel – ce que l’on prévoit. La trésorerie, elle, traduit le calendrier réel des flux. 2. Le rituel mensuel en 30 minutes Inutile d’y passer des heures. Un rituel mensuel de 30 minutes suffit pour garder la maîtrise du budget. Support unique : le tableau « Prévu vs Réalisé – M-1 ». Trame de réunion : 5 min → anomalies chiffrées ; 15 min → trois écarts prioritaires ; 10 min → décisions et responsables. Livrable systématique : 1 alerte • 1 décision • 1 action, avec une date. Mieux vaut une demi-heure régulière bien cadrée qu’un grand rattrapage en panique avant le bilan annuel. 3. Des rôles clairs pour éviter la réunion floue Un bon suivi repose sur trois fonctions distinctes : Préparation : une personne (salariée ou bénévole) prépare les chiffres et propose deux ou trois options réalistes. Arbitrage : la direction ou le CA tranche les priorités. Traçabilité : quelqu’un note la décision, indique où elle est archivée et quand elle sera relue. 💡 Le suivi budgétaire devient alors un vrai moment de pilotage, pas une simple lecture de chiffres. 4. Le tableau de bord à trois voyants (par projet) Pour éviter les comptes-rendus interminables, adoptez un code couleur simple : Voyant Signification Exemple d’action Vert Écart < seuil défini Aucun ajustement Orange – sous tension Écart au-dessus du seuil ou risque identifié Analyse et alerte Rouge – à arbitrer Décision requise ce mois-ci Ajustement validé en réunion Astuce : fixez des seuils proportionnés à votre taille (par exemple ±10 % sur les dépenses directes). 5. Règles “stop ou encore” écrites à l’avance Certaines décisions peuvent être anticipées. Écrivez vos règles d’arbitrage noir sur blanc, comme une charte budgétaire interne : Si le réalisé dépasse le prévu de 15 % pendant deux mois → geler certains postes facultatifs. Si les recettes passent sous le scénario bas deux mois de suite → activer un plan d’ajustement. 💡 Ces règles simplifient la vie : quand la situation se présente, la décision est déjà cadrée. 6. Le journal des décisions : la mémoire qui protège Ce journal est votre allié en cas d’écart ou de contrôle. Un simple tableau partagé suffit : Date Motif Décision Responsable Échéance Effet attendu 2026-01-31 Dépassement frais événement Geler achat X A. Dupont 2026-02-10 Écart < 5 % en fév Ce document vous permet de : justifier vos arbitrages auprès des financeurs, documenter les choix collectifs, transmettre la mémoire budgétaire d’une année sur l’autre. 💡 Un budget transparent se défend toujours plus facilement qu’un budget “corrigé après coup”. 7. La revue trimestrielle : apprendre ensemble Tous les trois mois, prenez un temps plus long pour ajuster les hypothèses si nécessaire : Les prévisions de départ étaient-elles réalistes ? Les financements attendus se sont-ils concrétisés ? Quelles priorités revoir pour le trimestre suivant ? Cette revue budgétaire collective permet de relier la gestion quotidienne à la stratégie globale. C’est une façon de pratiquer la gouvernance partagée : chacun comprend le pourquoi des décisions et leurs effets sur les projets. 8. Les erreurs fréquentes à éviter Confondre budget et trésorerie ; Multiplier les indicateurs jusqu’à rendre le suivi illisible ; Changer de méthode chaque mois ; Prendre des décisions sans les tracer. 💡 La constance vaut mieux que la perfection. 9. Check-list 30 minutes À copier-coller pour installer votre rituel mensuel : Ouvrir le tableau “Prévu vs Réalisé – M-1” ; Lister trois écarts prioritaires (un par projet si possible) ; Discuter causes et options (maximum deux ou trois) ; Acter 1 alerte • 1 décision • 1 action ; Noter la décision et la personne responsable (+ date). 10. Tableau modèle “3 voyants” Projet Voyant Écart Mesure proposée Projet A Vert −3 % Projet B Orange – sous tension +8 % Réduction poste communication Projet C Rouge – à arbitrer +15 % Décalage d’un atelier Ce qu’il faut retenir Trois étapes pour transformer le budget en véritable outil de pilotage associatif : 1. Construire les bases Définir ce que l’on veut financer, hiérarchiser les priorités Travailler dès le départ avec trois scénarios (bas, médian, haut) Bâtir un budget à l’équilibre, conforme au plan comptable associatif 2. Structurer par projet Établir un budget général et des sous-budgets par action Ventiler les frais communs selon une clé de répartition claire et stable Recenser les apports en nature, sans forcément les chiffrer 3. Faire vivre le budget Tenir un suivi mensuel en 30 minutes avec 3 écarts prioritaires Documenter chaque décision dans un journal des arbitrages Garder le budget initial comme référence, sans produire de « budget corrigé » 💡 Le budget n’est pas une vérité absolue : c’est une projection à piloter collectivement. Ce qui compte, c’est moins la conformité que la traçabilité et la cohérence des décisions. En résumé Mettre en place ces rituels ne prend pas plus de temps que gérer une urgence. Mais cela en évite beaucoup. Le budget devient alors un outil de confiance et de sérénité, autant pour l’équipe que … Lire la suite

2025 en 7 articles

29 décembre 202529 décembre 2025 par Isabelle

Sur un écran, le top 7 des articles du blog 2025. Image générée par IA

Plutôt qu’un simple “top 5” des articles les plus lus, j’ai eu envie de regarder 2025 sous un autre angle : quelles sont les questions récurrentes que les associations m’ont posées cette année et comment j’y ai répondu à travers mes contenus ? En relisant les articles publiés en 2025, trois grands fils rouges se dessinent : poser un cadre clair pour faire tenir l’association dans la durée, piloter et sécuriser l’avenir sans se perdre dans les chiffres, apprivoiser les outils et supports qui aident vraiment le quotidien. Voici 7 articles qui illustrent ces fils rouges et montrent, chacun à leur manière, comment je peux accompagner votre association. Sommaire 1. Poser le cadre : règles du jeu, valeurs et bénévoles En 2025, beaucoup d’associations m’ont parlé de cadre : statuts, règlement intérieur, chartes… mais aussi qualité de la relation avec les bénévoles. Derrière ces mots, il y a toujours la même préoccupation : Comment rester fidèle à notre projet tout en évitant les tensions qui épuisent tout le monde ? Le règlement intérieur pour les associations : tout ce qu’il faut savoir Cet article part d’une question très fréquente : Est‑ce qu’on a vraiment besoin d’un règlement intérieur ou est‑ce que les statuts suffisent ? Je montre comment le règlement intérieur peut : traduire les grandes lignes des statuts en règles de fonctionnement concrètes, préciser le rôle des instances, des membres, des bénévoles, servir de référence quand une situation se complique. C’est typiquement un chantier sur lequel je peux vous accompagner : relire vos pratiques, voir ce qui manque et vous aider à écrire un règlement utile, pas un texte qui dormira dans un tiroir. La charte éthique : pourquoi et comment en créer une dans votre association La charte éthique sert à : rendre visibles les valeurs qui guident vos décisions, cadrer des sujets sensibles : relations avec les publics, partenariats, communication, protéger l’association en cas de crise ou de tension. Je rappelle aussi qu’une charte copiée‑collée ne fonctionne pas : elle doit être co‑construite, discutée, appropriée. C’est un travail que j’aime particulièrement faire avec les équipes : animer les échanges, clarifier les points de vigilance, aider à trouver les bons mots. Fidéliser vos bénévoles grâce à une meilleure reconnaissance Le bénévolat a été un autre fil rouge de l’année. Beaucoup d’associations m’ont dit : “On a du mal à garder nos bénévoles dans la durée”. Dans cet article, je montre que la fidélisation ne repose pas que sur “trouver plus de monde” mais aussi sur : reconnaître le travail déjà fait, clarifier les attentes, proposer des formes de gratitude adaptées à la réalité de chacun·e. C’est souvent à ce niveau‑là que nous travaillons ensemble : regarder comment vos bénévoles vivent l’association et construire des pratiques de reconnaissance qui leur donnent envie de rester. 2. Piloter et sécuriser : audit, budget et campagnes de dons Autre grande série de questions en 2025 : Comment garder la maîtrise de notre association quand les obligations augmentent et que les financements se tendent ? Entre les inquiétudes budgétaires, la multiplication des projets et la pression des dossiers, beaucoup de structures ont exprimé le besoin de voir clair. Pourquoi faire auditer votre association est une excellente idée Cet article explique en quoi un audit ne se limite pas à “regarder la compta”. Il s’agit d’un regard global sur : votre gouvernance, votre organisation interne, vos outils, vos finances, vos priorités stratégiques. L’objectif n’est pas de donner des bons ou des mauvais points mais de : identifier vos points forts, repérer les fragilités, et prioriser les chantiers. C’est l’un des formats d’accompagnement que je propose : un diagnostic partagé, suivi d’un plan d’action réaliste, adapté à votre taille et à vos ressources. Tableau de bord et financements : comment piloter son budget associatif La question du budget revient chaque année, mais en 2025, elle a souvent été formulée ainsi : On a un budget prévisionnel, mais on n’a pas vraiment d’outil pour suivre et ajuster. Dans cet article, je relie : le tableau de bord, le suivi des financements, et les décisions prises en bureau ou en CA. Il montre comment un outil simple peut aider à : suivre l’état des recettes et des dépenses, vérifier l’évolution des dossiers de subventions, anticiper les tensions de trésorerie. Là aussi, je peux intervenir pour vous aider à définir vos indicateurs, choisir un outil adapté (tableur ou Notion), et l’ancrer dans vos rituels de décision. Structurer une campagne de dons efficace : les 5 chantiers à lancer en octobre La campagne de dons de fin d’année est un moment clé pour beaucoup d’associations. Mais sans préparation, elle peut se transformer en source de stress plus qu’en levier. Dans cet article, je propose 5 chantiers pour : clarifier vos objectifs, travailler votre récit, préparer vos supports, organiser votre diffusion, et penser à l’après‑campagne. C’est un bon exemple de la manière dont j’aborde les sujets “financements” : en mêlant stratégie, communication et organisation, sans usine à gaz. 3. Outils et supports : apprivoiser le numérique sans s’y perdre Enfin, 2025 a confirmé quelque chose que je vois depuis longtemps : on vient souvent me voir “pour un outil” mais la question de fond est presque toujours ailleurs. Derrière “on a besoin d’un tableau de bord” ou “on cherche un nouvel outil”, il y a souvent : un besoin de clarifier ce qu’on veut suivre, de décider qui fait quoi, de mieux partager l’information. Pourquoi et comment mettre en place un tableau de bord / Tableau de bord associatif : éviter les erreurs Ces deux articles se complètent : le premier explique pourquoi un tableau de bord peut changer vos décisions au quotidien, le second pointe les erreurs classiques : trop d’indicateurs, pas assez de mises à jour, outil trop complexe. Ils montrent que l’enjeu n’est pas de trouver “le bon modèle magique” mais de construire : quelques indicateurs utiles pour vous, un format lisible, et surtout un rituel pour le consulter. C’est exactement là que j’interviens souvent : transformer un tableau … Lire la suite

Les décisions que vous n’avez pas besoin de prendre avant le 31 décembre

22 décembre 2025 par Isabelle

Une liste de tâches à faire et le calendrier de décembre avec la date du 31 entourée en rouge. Image générée par IA

À l’approche de la fin de l’année, beaucoup d’associations ont l’impression qu’il faudrait impérativement : clore tous les dossiers, lancer les nouveaux projets, régler les tensions de gouvernance, poser la stratégie 2026… … le tout avant le 31 décembre. Entre les bilans, les dates limites de subventions, les événements de fin d’année et la fatigue accumulée, cette pression peut donner le sentiment qu’il faut tout décider tout de suite. Résultat : des choix pris à chaud, dans un contexte où les équipes sont déjà très sollicitées. Cet article propose de regarder trois types de décisions que vous pouvez tout à fait ne pas prendre avant le 31 décembre, sans mettre votre association en danger. Sommaire 1. Lancer un projet en urgence « pour utiliser les fonds » Scénario que beaucoup d’associations connaissent : une subvention est arrivée (très) tard dans l’année ou bien une partie du budget alloué à un projet n’a pas encore été consommée. La tentation est alors de : lancer une nouvelle phase de l’action en toute urgence, organiser un événement supplémentaire « avant la fin de l’année », acheter du matériel ou des prestations « pour ne pas perdre les fonds ». Sur le moment, cela peut rassurer : on a utilisé l’argent, on respecte la ligne budgétaire, on « honore » l’engagement. Mais les risques sont réels : un projet construit à la hâte, sans avoir identifié les besoins réels, des bénévoles et salarié·es encore plus épuisé·es, des bénéficiaires qui ne comprennent pas cette nouvelle action, des financeurs qui ne sont pas dupes de l’usage précipité des fonds. Ce que je recommande : Prenez les devants ! Annoncez au financeur que pour telles et telles raisons, l’action n’a pu être mise en oeuvre selon le planning convenu. Quelques pistes : expliquer la situation : retard, contraintes, réalités du terrain, proposer un calendrier réaliste pour l’année suivante, ajuster le contenu du projet si besoin, en restant fidèle à l’esprit de la convention. C’est parfois inconfortable d’oser dire « nous préférons faire moins maintenant mais mieux, un peu plus tard ». Mais à long terme, cela construit une relation de confiance dans la transparence. 2. « Tout remettre à plat » dans la gouvernance avant les fêtes Deuxième type de décision qu’on se met souvent sur les épaules : Avant la fin de l’année, il faudrait qu’on clarifie les rôles, qu’on revoie le fonctionnement du bureau, qu’on tranche enfin telle question de gouvernance. L’intention est légitime : mettre de l’ordre, clarifier, repartir sur de bonnes bases. Mais décembre est rarement le moment le plus serein pour : ouvrir des sujets sensibles, organiser des échanges profonds sur la manière de décider, redéfinir les rôles de chacune et chacun. Les agendas sont chargés, les esprits fatigués, les émotions parfois à fleur de peau. Exit la sérénité ! Plutôt que de vouloir tout remettre à plat dans l’urgence, vous pouvez : lister les sujets de gouvernance à traiter (par exemple : rôles, réunions, décisions, information), noter en quelques mots ce qui coince aujourd’hui, fixer dès maintenant un temps dédié en janvier ou février pour en parler au calme. Préparer le terrain n’est pas du temps perdu : c’est ce qui permet de travailler la gouvernance dans de bonnes conditions, et pas uniquement « parce qu’il faut bien ». 3. Redéfinir toute la stratégie 2026 avant le 31 décembre Dernière catégorie de décisions qu’on se met parfois comme pression de fin d’année : On va profiter de la fin d’année pour repenser la totalité de la stratégie de l’association. Là encore, l’intention est positive : ne pas repartir automatiquement sur « copier‑coller 2025 », prendre du recul, ajuster le cap. Mais une bonne stratégie : se nourrit de retours d’expérience, demande du temps de réflexion, suppose des allers‑retours entre la direction, les salarié·es, le terrain, les bénévoles, les partenaires. Ce travail ne tient pas dans un seul document écrit en urgence entre deux réveillons. Vous pouvez choisir un format plus réaliste, par exemple : un premier cadrage simple début janvier (3 priorités, 3 risques, 3 ressources clés), enrichi au fil de l’année avec des retours de terrain, revisité à chaque trimestre plutôt que figé une fois pour toutes. Là aussi, décider de ne pas « tout boucler » avant le 31 décembre, c’est une forme de rigueur : vous acceptez que la stratégie soit vivante plutôt que de vous forcer à tout verrouiller trop tôt. Ce que vous pouvez faire à la place Ne pas prendre ces décisions dans l’urgence ne veut pas dire « ne rien faire ». En fin d’année, vous pouvez choisir de concentrer votre énergie sur : Clôturer quelques chantiers Nommer clairement ce que vous arrêtez, ce que vous reportez, ce que vous gardez tel quel pour l’instant. Remercier Prendre un temps pour reconnaître le travail rendu possible par les bénévoles, les salarié·es, les partenaires. Prévoir un rendez‑vous avec l’équipe Bloquer dans l’agenda de janvier : une réunion sur les projets à venir, une séance de travail sur la gouvernance, un temps de réflexion sur la stratégie. En résumé, vous n’êtes pas obligé·es de tout décider avant le 31 décembre pour être une association sérieuse et bien gérée. Vous pouvez choisir de terminer l’année en douceur et de reporter les discussions de fond après les fêtes… Si vous avez besoin d’aide pour penser votre organisation, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre une heure d’échanges pour parler de vos attentes. Je réserve mon rendez-vous découverte

Testez la solidité de votre association

22 septembre 2025 par Isabelle

Un bureau vu de haut avec des documents en cours de traitement. Image générée par IA

Vous souvenez-vous du conte des trois petits cochons ? Une maison en paille, une maison en bois, une maison en briques… et une leçon simple : seules des fondations solides permettent de résister aux coups de vent. Les associations ne font pas exception. Gouvernance, finances, organisation, outils : si les bases ne sont pas suffisamment stables, le moindre imprévu peut fragiliser tout l’ensemble. C’est pour cela que j’ai conçu un quiz rapide et ludique : en trois minutes, vous évaluez la robustesse de votre association et identifiez une ou deux actions concrètes pour gagner du temps dès ce mois-ci. Sommaire 1. Pourquoi tester la solidité de votre association ? Dans beaucoup d’associations, on ajoute des outils, des procédures ou des projets… alors que les fondations ne sont pas encore sécurisées. Les conséquences ? perte de temps et doublons administratifs, difficultés financières récurrentes, démobilisation des bénévoles et turn-over, frustration pour l’équipe, qui a l’impression de toujours courir sans avancer. À l’inverse, quand les fondations sont claires et partagées, tout devient plus simple : on gagne du temps, on réduit les erreurs et on retrouve du souffle pour développer de nouveaux projets. On peut se projeter à 3 ou 5 ans avec sérénité. Le premier pas, c’est d’avoir une photographie claire de votre situation. 2. Présentation du quiz “les 3 petits cochons” Durée : 7 questions, à répondre en 1 à 3 minutes. Format : pratique et concret Résultat : en répondant à ces questions très courtes, vous découvrirez à quel profil ressemble votre association : 🟡 Profil « paille » – consolider les bases Comme une maison en paille, votre association peut vaciller au premier imprévu. Les bases sont fragiles : il est temps de sécuriser vos règles de gouvernance et vos processus administratifs. Premier pas concret : écrivez noir sur blanc une règle simple (par exemple, qui valide les dépenses). Dès demain, vous éviterez une discussion répétitive. 🟠 Profil « bois » – clarifier et donner du rythme Votre structure tient mais manque de souffle. L’essentiel est là mais vous avez besoin de clarifier les rôles et d’instaurer un rythme de pilotage régulier. Premier pas concret : fixez une courte rencontre mensuelle avec votre équipe. En 30 minutes, vous aurez plus de clarté qu’en dix mails croisés. 🔴 Profil « brique » — capitaliser et transmettre Votre maison tient debout face aux tempêtes. Il est temps de consolider vos réussites. Votre structure est solide : vous pouvez capitaliser sur vos réussites et essaimer vos bonnes pratiques. Premier pas concret : transformez une bonne pratique en schéma ou en mini-fiche visuelle. Vous facilitez la transmission aux nouveaux bénévoles et gagnez en cohérence d’équipe. 3. Ce que vous gagnerez à faire ce test Prise de conscience rapide : en trois minutes, vous identifiez vos forces et vos fragilités Un regard neuf sur votre fonctionnement, sans y passer des heures Une action immédiate adaptée à votre situation, avec un bénéfice visible dès cette semaine Recommandations personnalisées : à chaque profil correspond une feuille de route simple et réaliste Pour aller plus loin En parallèle, je mène une étude de marché. Votre association aimerait-elle apprendre à concevoir ce type de quiz en autonomie, pour animer vos équipes ou évaluer vos projets ? Si vous souhaitez donner votre avis, c’est ici : Je participe à l’étude de marché Dans le conte, c’est la maison de briques qui protège les trois frères. Dans la vie associative, ce sont vos fondations qui protègent vos projets et vos bénévoles. Trois minutes suffisent pour savoir où vous en êtes et choisir une première action utile. A vous de jouer ! Diffusion utile Si ce quiz vous a aidé, transmettez-le à des associations partenaires ou amies pour leur faire gagner du temps : https://isavouszed.fillout.com/t/67L9fEqPBzus Si vous avez besoin d’aide pour penser votre stratégie de communication, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre une heure d’échanges pour parler de vos attentes. Je réserve mon rendez-vous découverte

Le bilan de rentrée : comment repartir sur de bonnes bases

15 septembre 2025 par Isabelle

Groupe de personnes travaillant autour d'une table sur des post-it et des documents. Image générée par IA

Entre dossiers de subvention à finaliser, assemblées générales à préparer et reprise des activités, la rentrée associative peut vite donner le vertige. Pourtant, c’est aussi le moment idéal pour se poser et faire le point afin d’éviter de courir toute l’année après le temps. Un bilan de rentrée bien mené n’est pas une corvée administrative : c’est un outil stratégique et collectif. Il permet d’identifier vos forces, de repérer vos marges de manœuvre et de redonner de la clarté à votre équipe. L’objectif : s’assurer que les bases sont solides pour bien aborder le reste de l’année. Sommaire 1. Organisation du bilan de rentrée Un bilan efficace ne se fait pas en solitaire. Rassemblez autour de la table : vos forces vives : bénévoles actives et actifs, les piliers de l’association, vos salarié·es, si vous en avez, et votre gouvernance : les membres du conseil d’administration qui apportent une vision transversale. Pour éviter les réunions à rallonge, segmentez le travail par thématiques ciblées (voir ci-dessous). Prévoyez 1h à 1h30 par sujet selon la taille de l’association. Chaque atelier doit aboutir à des « livrables » concrets : une synthèse des forces et axes d’amélioration, un plan d’action priorisé et si besoin une mise à jour des outils ou documents stratégiques. 2. Thématiques à aborder (ateliers séparés) Chaque thématique devient un atelier collaboratif, où l’on prend du recul ensemble. Voici quelques exemples : Thématique Objectif Exemples de questions / points à aborder Temps estimé Gouvernance Vérifier l’efficacité du pilotage et de la stratégie Fonctionnement des conseils, répartition des rôles, communication interne 1h Activités Identifier ce qui fonctionne et ce qui doit évoluer Impact des actions, satisfaction des bénéficiaires, priorités pour le trimestre 1h Finances Assurer la maîtrise budgétaire et la conformité Respect du budget, dépenses non prévues, abonnements inutilisés, vérification du nouveau plan comptable associatif 45 min Communication Évaluer la visibilité et l’engagement Newsletter, réseaux sociaux, site internet, événements, partenariats 45 min Outils & process Vérifier que les outils sont adaptés au fonctionnement CRM, gestion des bénévoles, stockage des documents, automatisations simples 45 min Ces temps courts évitent de transformer le bilan en “grand-messe” et facilitent la participation active de chacun•e. Mon conseil : même si la partie outils et process vous paraît accessoire, ne faites pas l’impasse ! En particulier, demandez-vous si vous êtes en conformité avec la RGPD (réglementation générale de protection des données). Cela peut être l’occasion de mettre à jour votre registre de traitement des données… 3. Méthode d’animation Un bon bilan repose sur une animation claire et participative. Pour éviter les digressions et les débordements, désignez d’entrée de jeu qui animera les débats, qui aura en charge de prendre les notes et qui sera « maître du temps » Voici quelques bonnes pratiques : Présenter les objectifs de chaque atelier pour éviter de se disperser. Distribuer une check-list prête à cocher afin de guider la discussion. Favoriser l’échange plutôt que la simple remontée d’informations : l’idée est de construire ensemble. Noter les décisions au fil de l’eau et prioriser dès la fin de l’atelier pour ne pas reporter sans cesse. Mon conseil : utilisez un outil de prises de notes automatique pour vous aider à faire la synthèse. Cela ne dispense pas de prendre des notes mais cela aide grandement à ne pas passer à côté de certains points. 4. Check-list récapitulative (exemple) Cette liste est un support de discussion et non une série de tâches obligatoires. Elle permet d’impliquer toute l’équipe et de ne rien oublier. Chaque point peut être complété avec vos propres remarques et priorités. Gouvernance : rôles et responsabilités clairs, CA informé et actif Activités : bilan qualitatif et quantitatif des actions, priorités définies Finances : dépenses récurrentes auditées, doublons identifiés, marges de manœuvre évaluées, conformité au nouveau plan comptable Communication : messages alignés avec les valeurs de l’association, supports et canaux efficaces Outils : pertinence des outils, simplification ou formation nécessaire 5. Livrables attendus À la fin du bilan, vous repartez avec : une synthèse des forces et axes d’amélioration, un plan d’action clair pour le trimestre ou le semestre, avec responsables et échéances et des documents stratégiques actualisés : procès-verbaux, plan budgétaire, calendrier d’activités, etc.. Ces livrables deviennent votre plan d’action pour les mois à venir et facilitent aussi vos relations avec vos partenaires (financeurs, partenaires opérationnels, bénévoles, etc.). En résumé Faire le bilan de rentrée, ce n’est pas perdre du temps, c’est l’utiliser judicieusement pour mieux en gagner. C’est donner à vos bénévoles et salarié•es l’occasion de s’exprimer. De consolider vos objectifs et clarifier vos priorités. En un mot : poser les fondations pour une année associative sereine et efficace. L’intérêt est d’avoir un plan d’action actionnable avec des tâches à réaliser, des échéances et des personnes responsables pour piloter en mode projet. 🎁 Bonus Téléchargez la check list du bilan de rentrée et le modèle de fiche de plan d’action pour vos ateliers. FAQ Doit-on formaliser ce bilan ? Oui, même en 1 page par atelier thématique. Cela permet de suivre vos décisions et de garder une trace. Que faire des projets qui n’avancent pas ? Vous demander en premier lieu quelle en est la raison. Problème de pilotage ? Manque de temps ? Manque de moyens ? Puis à vous de voir : soit vous relancez avec un plan clair, soit vous arrêtez pour ne plus disperser vos forces. Et si nous manquons de temps ? Pas toujours simple de tout caser à la rentrée. Choisissez un seul domaine prioritaire et fixez un calendrier réaliste pour les autres… sans les repousser de semaine en semaine. Si vous avez besoin d’aide pour penser votre organisation, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre une heure d’échanges pour parler de vos attentes. Je réserve mon rendez-vous découverte

Faites le point sur votre gouvernance associative en 10 questions

8 juillet 20257 juillet 2025 par Isabelle

Réunion de travail avec une équipe féminine

Sommaire Introduction Évaluez votre gouvernance en 10 questions Comprendre vos résultats Jouez collectif : faites le test en équipe Renforcer votre gouvernance Exemples concrets de transformation Ressources et outils pratiques FAQ Conclusion et prochaines étapes Pour beaucoup d’associations, le terme même de gouvernance n’entre pas dans leur vocabulaire. Sans juger de la pertinence de leur positionnement sur ce sujet, il me semble plus simple de parler de gouvernance pour désigner à la fois les organes dirigeants – bureau et conseil d’administration – et la manière interne de fonctionner – structuration et organisation. La gouvernance, c’est la manière dont une association est dirigée et organisée pour prendre des décisions, répartir les responsabilités et assurer le bon fonctionnement collectif.Elle regroupe les règles, les rôles et les pratiques qui permettent à l’association de rester fidèle à son projet tout en avançant efficacement. Une fois ce cadre posé, on voit bien que la gouvernance n’est pas un sujet hors sol ou accessoire. Il y va de la stabilité, de la crédibilité et l’engagement au sein de votre association. Il n’est hélas pas rare de voir des projets mis à mal par un fonctionnement interne bancal faute d’une gouvernance pensée et structurée. Dans cet article, je vous propose : un test rapide en 10 questions, des conseils concrets adaptés à vos résultats, des exemples vécus, et des ressources pratiques pour renforcer la solidité de votre gouvernance. 2. Évaluez votre gouvernance en 10 questions Prenez quelques minutes pour faire le point de manière objective. Ce test est un point de départ, pas un jugement. 👉 Je télécharge le test en format PDF Comment noter ? Oui : 3 points Partiellement : 2 points Non : 1 point Nos statuts sont clairs et respectés Les finances sont suivies avec transparence et accessibles aux membres du conseil d’administration Les décisions sont prises de manière collective et fluide Les rôles et responsabilités des administratrices et administrateurs sont bien définis Le conseil d’administration se renouvelle régulièrement Les bénévoles et adhérent•es sont engagé•es et impliqué•es La communication interne est fluide et efficace Nos réunions sont productives et suivies d’actions concrètes Nous avons une vision claire et une stratégie à moyen et long terme Nous avons déjà réalisé un audit interne ou externe de notre gouvernance NOUVEAU ! Pas de papier ? Pas de crayon ? Pas de souci ! Faites le test directement en ligne. 3. Comprendre vos résultats Additionnez votre score total : 25 à 30 pointsVotre gouvernance est solide. Continuez à cultiver cette dynamique positive. 15 à 24 pointsCertains aspects méritent une attention particulière. Prenez le temps d’identifier vos priorités. 10 à 14 pointsPlusieurs signaux d’alerte. Il est important d’agir rapidement pour prévenir des blocages plus profonds. Moins de 10 pointsVotre gouvernance est en difficulté. Un accompagnement structuré devient prioritaire. 4. Jouez collectif : faites le test en équipe Bon à savoirCe test est encore plus instructif si vous le proposez individuellement à tous les membres de votre bureau ou de votre conseil d’administration. Comparez les scores.Si vous constatez un écart de plus de 10 points entre le résultat le plus élevé et le plus bas, cela indique un décalage de perception sur le fonctionnement de l’association. Ces écarts ne sont pas anodins. Ils traduisent souvent : un manque de clarté sur les rôles, une communication incomplète, ou des tensions implicites. Mon conseilAvant de vouloir “corriger” immédiatement tel ou tel aspect, prenez un temps d’échange collectif. Ce diagnostic partagé peut servir de base à une discussion apaisée sur ce que chacune et chacun attend de la gouvernance. 5. Renforcer votre gouvernance Que vous soyez en phase de consolidation ou face à des difficultés majeures, voici des pistes concrètes pour agir. 5.1 Clarifier la gouvernance Revisitez les statuts et règlement intérieur pour les adapter à vos réalités actuelles Définissez précisément les rôles des administratrices et administrateurs, des membres du bureau et des commissions ou pôles de pilotage (le cas échéant) Documentez les processus essentiels : prise de décision, suivi budgétaire, gestion des conflits… Bon à savoirUne gouvernance mal définie entretient la méfiance et finit par épuiser celles et ceux qui portent l’association. 5.2 Renforcer la transparence financière Mettez en place un suivi budgétaire partagé et compréhensible Organisez des points financiers réguliers accessibles à toutes les administratrices et tous les administrateurs Formez les membres du bureau aux notions financières de base 5.3 Favoriser la participation Préparez la relève par une passation progressive des responsabilités Créez des commissions thématiques pour optimiser les compétences Instaurez des processus de décision inclusifs 5.4 Améliorer la communication interne Structurez vos réunions : un ordre du jour clair et partagé en amont, des comptes-rendus systématiques Mettez en place un outil collaboratif adapté comme Notion pour le pilotage de projet ou Slack pour la messagerie instantanée Encouragez une culture du compte-rendu synthétique et de l’écoute mutuelle Mon conseilCommencez par définir un seul canal prioritaire – par exemple un espace centralisé pour vos documents – avant de multiplier les outils. 5.5 Accompagner les dirigeant•es Proposez des formations collectives Organisez un audit externe pour identifier les points de blocage Au sein de collectifs ou de fédérations, échangez avec d’autres associations confrontées aux mêmes enjeux 6. Exemples concrets de transformation L’association SEP’Avenir : préparer l’avenirEn 2023, l’association SEP’Avenir a fait appel à mes services pour auditer son fonctionnement. L’association étant en pleine expansion et porteuse de nombreux projets d’envergure, elle avait besoin de structuration pour passer à l’étape supérieure et assurer la pérennité du projet associatif. Mes recommandations ont porté sur Une modélisation du fonctionnement associatif – process, organigramme, charte, manuel de procédures… – pour sécuriser l’administratif et pouvoir éventuellement l’externaliser ou le professionnaliser en interne La mise en place d’une politique de bénévolat et la montée en compétences des bénévoles en charge des fonctions essentielles Ces recommandations ont permis à la présidente-fondatrice de passer la main à une nouvelle équipe lors de l’assemblée générale suivante. Le Parlement des Écrivaines Francophones : clarification structurelleCréée comme un collectif regroupant des autrices écrivant en français, l’association n’a pas su amorcer son virage structurel lorsqu’elle est devenue organisation sans but lucratif. … Lire la suite

Fixer des objectifs associatifs : faut-il choisir SMART ou CLEAR ?

12 mai 2025 par Isabelle

Une cible en osier avec trois flèches plantées dans la cible

Sans objectifs clairs, une association risque de naviguer à vue, multipliant les efforts sans direction précise. Sans objectifs définis, le risque majeur est une démobilisation des équipes et une inefficacité des actions. Les signaux à identifier sont : l’impression de tourner en rond ou de ne pas avancer la frustration des équipes et la perte de motivation, voire le désengagement la difficulté à fixer des objectifs précis et à les atteindre le sentiment de travailler avec des bouts de ficelle ou de vider l’océan à la petite cuiller… Pour tenter d’y remédier, deux méthodes structurantes peuvent être adoptées : SMART et CLEAR. Chacune offre une approche spécifique pour définir des objectifs pertinents et mobilisateurs, adaptées aux réalités du secteur associatif. La méthode SMART : un cadre structurant pour des objectifs précis Introduite en 1981 par George T. Doran, la méthode SMART propose de formuler des objectifs selon cinq critères : Spécifique : l’objectif doit être clairement défini et compréhensible par tous. Mesurable : il doit être quantifiable pour permettre le suivi des progrès. Atteignable : l’objectif doit être réaliste au regard des ressources disponibles. Réaliste : il doit être pertinent et aligné avec la mission de l’association. Temporellement défini : une échéance précise doit être fixée pour sa réalisation. Exemple d’application dans une association : Au lieu de se fixer l’objectif vague « Augmenter la sensibilisation à notre cause », une association pourrait définir : « Organiser trois tables rondes d’ici la fin de l’année pour augmenter de 20 % le nombre de nos adhérent•es. » Cet objectif est spécifique (organisation de tables rondes), mesurable (trois événements, augmentation de 20 % des adhérent•es), atteignable et réaliste (en fonction des capacités de l’association), et temporellement défini (d’ici la fin de l’année). La méthode CLEAR : une approche collaborative et flexible Plus récente, la méthode CLEAR est particulièrement adaptée aux environnements collaboratifs et aux structures associatives. Elle repose sur cinq principes : Collaboratif : les objectifs sont définis en concertation avec l’ensemble des parties prenantes, favorisant l’adhésion collective. Limité : les objectifs sont circonscrits en termes de portée et de durée, évitant la dispersion des efforts. Émotionnel : ils suscitent l’engagement en étant porteurs de sens et en résonnant avec les valeurs des membres. Appréciable : les objectifs peuvent être décomposés en étapes intermédiaires, facilitant leur réalisation progressive. Réajustable : ils sont flexibles et peuvent être adaptés en fonction des retours et de l’évolution du contexte. Exemple d’application dans une association : Une association souhaitant renforcer les liens intergénérationnels pourrait définir l’objectif suivant : « En collaboration avec les membres seniors et juniors, organiser un projet artistique commun sur trois mois, visant à créer une exposition reflétant les expériences des deux générations avec des points d’évaluation mensuels pour ajuster le projet selon les retours des participant•es. » Cet objectif est collaboratif (implication des membres de différentes générations), limité (projet artistique sur trois mois), émotionnel (valorisation des expériences intergénérationnelles), appréciable (étapes mensuelles d’évaluation), et réajustable (ajustements basés sur les retours). Intégration des méthodes dans une stratégie globale Il est essentiel de considérer ces méthodes non pas comme des solutions isolées mais comme des outils intégrés dans une démarche stratégique plus large. L’adoption de SMART ou de CLEAR doit s’accompagner d’une réflexion sur la vision à long terme de l’association, la mobilisation des ressources et la mise en place de mécanismes d’évaluation continue. Ressources complémentaires Pour approfondir la compréhension et l’application de ces méthodes, voici quelques ressources utiles : Méthode SMART : Article détaillé sur la définition et l’application des objectifs SMART Méthode CLEAR : Présentation de la méthode CLEAR et de ses avantages Vidéo explicative sur la méthode CLEAR Passez à l’action : atelier de définition des objectifs associatifs Pour accompagner votre association dans la définition et la mise en œuvre d’objectifs stratégiques efficaces, je propose un atelier dédié. Cet atelier interactif permettra à votre équipe de : Comprendre les méthodes SMART et CLEAR Appliquer ces méthodes à vos projets spécifiques Élaborer un plan d’action concret et mesurable Mettre en place des indicateurs de suivi pertinents Ensemble, donnons à votre association les moyens de transformer ses ambitions en réalisations tangibles. Pour en savoir plus et organiser cet atelier, contactez-moi dès aujourd’hui. Comparatif des méthodes SMART et CLEAR Critères SMART CLEAR Objectif principal Structurer des objectifs précis et mesurables Favoriser l’engagement collectif autour d’objectifs partagés Signification de l’acronyme Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel Collaboratif, Limité, Émotionnel, Appuyé, Révisable Focus Résultat, efficacité, performance Cohésion, motivation, ajustement Utilisation privilégiée Définir un objectif opérationnel ou un plan d’action Co-construire des objectifs dans une dynamique d’équipe ou de mobilisation bénévole Adapté pour… Projets, budgets, tâches à échéance fixe Réunions de cadrage, gestion participative, gouvernance partagée Forces Clarté, simplicité, pilotage facilité Implication des parties prenantes, agilité, alignement avec les valeurs associatives Limites Peu adapté aux contextes mouvants ou très humains Moins précis pour les indicateurs de suivi si mal cadré Exemple associatif « Augmenter le nombre d’adhérent•es de 20 % d’ici décembre 2025 » « Mettre en place une démarche d’accueil bénévole motivante, co-construite avec les membres » Foire aux questions Est-ce qu’il faut choisir entre SMART et CLEAR ? Non. Ces deux méthodes sont complémentaires. SMART est particulièrement utile pour définir des objectifs précis à court ou moyen terme. CLEAR est plus adaptée quand on cherche à embarquer une équipe, aligner les valeurs et favoriser l’autonomie. Vous pouvez combiner les deux selon vos besoins. Ces méthodes sont-elles adaptées aux petites associations ? Oui, même les très petites structures peuvent bénéficier de ces cadres. L’essentiel est d’adapter la formulation des objectifs à la réalité de vos moyens humains et financiers, sans rigidité. Est-ce que ces méthodes sont réservées aux projets ? Pas uniquement. Vous pouvez aussi les utiliser pour piloter une stratégie annuelle, cadrer une mission bénévole, améliorer la communication interne ou encore structurer un plan de développement. Que faire si nos objectifs changent en cours de route ? C’est normal ! L’important est de faire des points réguliers pour ajuster vos objectifs. Un bon pilotage repose sur une planification souple mais structurée. Les méthodes comme SMART et … Lire la suite

Renforcer les compétences de son équipe, un levier clé

28 avril 2025 par Isabelle

Deux personnes se tapent dans la main en signe de réussite.

Dans le secteur associatif, le développement passe souvent par la recherche de financements ou la mobilisation de nouveaux bénévoles. Pourtant, un levier fondamental reste sous-exploité : le renforcement des compétences des équipes en place. Que l’on soit bénévole, salarié·e ou membre du bureau, renforcer ses compétences est un formidable levier pour améliorer le fonctionnement interne tout en préservant la qualité de vie au travail. Pourquoi investir dans les compétences, même (et surtout) avec peu de moyens ? Parce que ce n’est pas une question d’argent, c’est une question de stratégie. Cela permet de : Sécuriser les missions courantes et réduire les risques opérationnels Gagner en autonomie et en efficacité dans un contexte de ressources limitées Consolider la dynamique interne et fidéliser les bénévoles et/ou salarié•es Préparer la croissance future : nouveaux projets, structuration, professionnalisation Une association qui se développe, c’est d’abord une équipe qui apprend, qui partage, qui monte en puissance ensemble. Et ça peut commencer simplement : une astuce transmise en réunion, un tuto partagé dans la newsletter interne, une mini-formation maison animée par un·e membre plus expérimenté·e… Autrement dit, apprendre ne veut pas forcément dire partir 3 jours en formation. Cela peut être progressif, informel, adapté aux réalités de chacun·e. Quelles compétences renforcer ? Techniques, relationnelles… les deux ! La tentation est forte de se concentrer sur les compétences “utiles” tout de suite : savoir tenir une comptabilité, gérer une campagne de dons, créer une page web. C’est essentiel. Mais ce n’est pas suffisant. Les compétences relationnelles (ou “soft skills”) sont souvent celles qui permettent à une équipe de tenir sur la durée : savoir organiser son travail, donner du feedback, écouter, gérer un conflit, s’exprimer clairement, accueillir une nouvelle personne bénévole… Une association peut avoir les meilleurs outils du monde… Si les membres ne savent pas collaborer efficacement ou poser des limites, ça ne fonctionnera pas. Comment définir ce dont votre association a besoin ? Le développement des compétences des équipes doit répondre à votre réalité associative. La tentation est grande de recruter de nouvelles personnes bénévoles pour répondre à un besoin urgent et identifié. Cependant, cette méthode n’est peut-être pas la plus adaptée pour votre association. En clair, posez-vous les bonnes questions et appuyez-vous sur l’existant. Quelles sont les compétences de vos bénévoles qui pourraient répondre aujourd’hui à vos besoins ? En toute logique, vous avez un tableau ou une base de données qualifiées avec des mots clés qui vous permettent de repérer les compétences. Sinon, le plus simple reste encore de demander à vos bénévoles… Identifiez vos besoins en lien avec les projets que vous allez mettre en place ou développer d’ici 3 à 5 ans Quelle est la priorité selon l’impact (ce que cela va apporter à l’association et à ses bénéficiaires), l’urgence (quand cela doit-il être fait) et la faisabilité (est-ce bien réalisable) ? Comment savoir ce dont votre équipe a besoin ? L’animation de la vie associative et l’encadrement des bénévoles servent à cela : entendre les besoins exprimés, solliciter les avis, accompagner dans la montée en compétences. Commencez par observer et interroger : Qu’est-ce qui bloque au quotidien ? Où y a-t-il perte de temps, de motivation, de fluidité ? Quelles tâches sont mal comprises ou mal réalisées ? Qu’est-ce que les gens aimeraient apprendre mais n’osent pas demander ? Demandez-vous ce qui relève de la formation et ce qui relève d’une inadaptation des outils aux tâches demandées. Proposez à chaque membre de l’équipe de compléter une fiche de compétences en auto-évaluation pour faire le point, au moins une fois par an. Encore une fois, inutile de monter une usine à gaz : des questions simples avec des cases à cocher pour passer en revue : les compétences techniques : savoir-faire avec trois degrés « je maîtrise », « j’ai besoin de progresser » et « j’aimerais être formé•e » les compétences relationnelles : savoir-être ou soft skills avec une alternative « je me sens à l’aise » et « j’aimerais progresser » les envies d’évolution : « Qu’aimeriez-vous apprendre ou faire de nouveau dans l’association ? » le temps et le format : « Quelles sont vos disponibilités pour vous former ? Quel format est le plus adapté pour vous ? La question du format est importante pour pouvoir tenir compte à la fois des préférences d’apprentissage et des contraintes comme celle du temps disponible pour se former. Cela vous permettra d’envisager des Formations externes proposées par des organismes de formation ou d’autres associations Ateliers en interne animés par les membres plus expérimenté•es Mentorats, tutorats ou binômes Formations asynchrones avec des vidéos pédagogiques (MOOC) Webinaires gratuits ou podcasts Et la qualité de vie dans tout ça ? Elle est au cœur du sujet. Trop d’associations sont fragilisées par : un burn out militant : tout le monde fait tout, tout le temps, sans cadre ni reconnaissance un bore out : sentiment de tourner en rond, de ne pas être utile, d’être cantonné·e à des tâches mécaniques Renforcer les compétences permet d’ouvrir de nouvelles perspectives, de faire évoluer les rôles, de valoriser les apports de chacun·e. Et donc de prévenir ces risques bien réels. Exemples d’actions simples : Répartir les tâches en fonction des appétences et des compétences Proposer un “duo d’apprentissage” : un·e bénévole expérimenté·e avec un·e nouvel·le arrivant·e Créer un “temps ressources” mensuel : partage d’outils, retour d’expérience, découverte d’une méthode Des compétences transversales, utiles ailleurs Autre avantage et non des moindres : les compétences acquises en milieu associatif sont transférables dans d’autres contextes, notamment professionnels. Exemples concrets : Organiser une AG = maîtriser les règles de gouvernance + animer une réunion stratégique Gérer une campagne de financement participatif = planification, communication, budget Accueillir et fidéliser des bénévoles = savoir mobiliser, coordonner, déléguer Autrement dit, se former dans une association, c’est acquérir de nouvelles compétences transposables. On reste bien dans la vision gagnant-gagnant de la vie bénévole. Si vous avez besoin d’aide pour penser l’animation de la vie bénévole, un seul réflexe : prenez rendez-vous ! Je vous offre une heure d’échanges pour parler de vos attentes. Je réserve mon rendez-vous … Lire la suite