Quiz gouvernance : du test à l’action

Un quiz, et après ? Décrypter ce que révèlent vos réponses

Le quiz vous a attribué un profil dominant parmi quatre possibles : gouvernance centralisée, participative cadrée, diffuse ou floue ou en transition.

Ce profil ne décrit pas qui vous êtes, mais comment vous fonctionnez aujourd’hui, le plus souvent, dans votre manière de décider, d’informer et d’organiser la gouvernance.

Il ne s’agit pas d’un verdict. Aucun profil n’est « bon » ou « mauvais » dans l’absolu. Chaque type de gouvernance a ses forces et ses limites, selon le contexte, l’histoire de l’association et l’équipe en place.

Vous pouvez aussi avoir des pratiques différentes selon les sujets : finances bien cadrées, communication plus floue, décisions stratégiques centralisées mais vie associative participative. C’est normal. Le quiz donne une tendance dominante, pas une case figée.

Le quiz met des mots sur des habitudes que vous avez peut-être déjà ressenties sans savoir comment les nommer. Il ouvre la porte à une conversation nécessaire : celle qui permet de décider ensemble comment vous voulez fonctionner demain.

À retenir

Un quiz ne remplace pas un audit de gouvernance approfondi. Mais c’est un excellent outil pour ouvrir la discussion et choisir un premier pas réaliste, sans attendre d’avoir tout cassé pour reconstruire.

Les quatre profils de gouvernance : où vous reconnaissez-vous ?

Profil A : Gouvernance centralisée

Une grande partie des décisions et des informations passe par un petit nombre de personnes clés. C’est souvent ce qui a permis à l’association de tenir jusqu’ici, surtout quand il fallait aller vite, trancher sans attendre ou faire face à une urgence.

Mais cette organisation peut devenir fragile à mesure que les projets se multiplient, que les obligations administratives s’alourdissent ou que les interlocuteurs extérieurs augmentent. Les personnes qui portent tout risquent l’épuisement. Les autres membres du bureau ou du CA peuvent se sentir tenus à l’écart, par manque d’information ou par manque de place pour contribuer.

Ce profil est fréquent dans les associations jeunes ou dans celles qui traversent une phase de croissance rapide avec peu de ressources humaines.

Profil B : Gouvernance participative cadrée

Vous avez posé des bases solides : les décisions importantes sont discutées, le cadre est plutôt clair et l’information circule globalement bien.

La participation ne veut pas dire « parler de tout tout le temps ». Elle signifie que chacun sait à quels moments et comment il peut contribuer. Les rôles sont identifiés (qui est référent finances, communication, partenariats), les réunions sont préparées et les décisions sont notées quelque part.

Ce profil est souvent le résultat d’un travail progressif de structuration. Il demande de l’entretien pour ne pas se dégrader avec le temps, surtout en cas de renouvellement des équipes ou de changement d’échelle.

Profil C : Gouvernance diffuse ou floue

L’envie de faire ensemble est là mais les règles du jeu ne sont pas toujours explicites. Les décisions se construisent au fil des échanges, dans les mails, les messageries, les couloirs, sans qu’on sache toujours quand elles sont prises ni où elles sont notées.

Résultat : des discussions qui reviennent souvent, des malentendus et parfois une impression de tourner en rond. Certaines personnes se sentent en retard d’information. D’autres prennent des initiatives sans savoir si elles en ont la légitimité.

Ce profil est fréquent dans les associations qui privilégient l’horizontalité et la convivialité mais qui n’ont pas encore formalisé leurs processus de décision.

Profil D : Gouvernance en transition

Vous avez déjà pris conscience que vos façons de faire ne suffisent plus et vous avez commencé à bouger : nouveaux outils, nouveaux temps d’échange, nouveaux réflexes.

C’est une phase parfois inconfortable parce que tout n’est pas encore aligné. Les anciennes habitudes reviennent vite. Certaines personnes adhèrent aux changements, d’autres résistent. Vous tâtonnez, vous testez, vous ajustez.

Mais c’est une phase précieuse, parce qu’elle permet de construire une gouvernance plus équilibrée, qui tiendra mieux dans la durée et qui s’adaptera mieux aux évolutions futures de l’association.

Transformer le quiz en conversation de gouvernance

Une fois le profil identifié, l’étape suivante consiste à en parler. Pas pour juger, ni pour chercher des responsables mais pour clarifier ensemble ce qui se passe aujourd’hui et ce que vous voulez faire évoluer.

Vous pouvez commencer par faire le quiz en solo pour vous familiariser avec vos propres réponses. Puis, si vous le souhaitez, proposer à d’autres membres du bureau ou du CA de le faire également pour comparer les résultats en équipe. C’est souvent en comparant les profils obtenus qu’on mesure les écarts de perception sur la gouvernance.

Concrètement : bloquez 30 à 45 minutes en début de votre prochaine réunion de bureau ou organisez un temps dédié hors urgences si vos réunions habituelles sont déjà surchargées.

Voici trois questions simples à poser en équipe, après avoir fait le quiz individuellement ou collectivement.

Qu’est-ce qui vous ressemble vraiment dans ce profil ?

Commencez par ce qui fait consensus. Quels éléments du profil obtenu correspondent bien à ce que vous vivez au quotidien ? Quelles situations concrètes illustrent ce fonctionnement ?

Cette première question permet de valider ensemble le diagnostic et de vérifier que tout le monde voit la même réalité. Si les réponses divergent beaucoup, c’est déjà un signal utile : vous ne percevez pas votre gouvernance de la même manière.

Si plusieurs personnes ont fait le quiz individuellement, une personne peut collecter les résultats de manière anonyme et présenter les grandes tendances, sans nommer qui a eu quel profil. L’objectif est de voir les écarts, pas de pointer du doigt.

Qu’est-ce qui vous gêne le plus dans votre manière actuelle de fonctionner ?

Maintenant, passez à ce qui coince. Pas tout d’un coup mais un point à la fois. Qu’est-ce qui revient souvent dans les moments de tension ? Qu’est-ce qui fatigue l’équipe ? Qu’est-ce qui ralentit les projets ou génère des malentendus ?

Cette question permet d’identifier les irritants prioritaires, ceux sur lesquels il sera utile d’agir en premier.

Astuce

Après le quiz, posez ces trois questions à votre équipe : Qu’est-ce qui vous surprend dans le résultat ? Qu’est-ce qui était su mais jamais dit clairement ? Quelle serait la première petite décision à prendre pour améliorer la situation ?

Quelle petite amélioration serait déjà un grand pas pour votre équipe ?

Enfin, choisissez un levier d’action à tester dans les prochaines semaines. Un seul. Pas une refonte complète de votre gouvernance, juste une habitude à modifier, une routine à installer, une information à mieux partager.

Si le temps manque (c’est souvent le cas), commencez par le levier qui allégera justement la charge mentale. C’est souvent celui qui concerne l’information : savoir où sont notées les décisions, qui fait quoi, ce qui avance.

Ce premier pas doit être simple, concret et réversible. Si ça ne fonctionne pas, vous ajusterez. Mais l’important est de ne pas rester bloqué dans le constat.

Choisir un levier d’action adapté à votre profil

Selon votre profil de gouvernance, certains leviers seront plus pertinents que d’autres pour commencer. En voici trois, parmi les plus efficaces.

Les routines : donner un cadre aux échanges sans alourdir

Une routine, ce n’est pas une réunion de plus. C’est un temps identifié, régulier et utile, qui permet de traiter un type d’information ou de décision de manière fluide.

Exemples de routines simples à tester :

• Un ordre du jour partagé 48 heures avant chaque réunion de bureau (un simple document commun suffit), avec la possibilité pour chacun d’ajouter un point
• Un temps de 10 minutes en début de réunion pour faire le tour des décisions prises depuis la dernière fois
• Un point trimestriel dédié uniquement à la gouvernance : ce qui fonctionne bien, ce qui coince, ce qu’on veut ajuster

Ce levier est particulièrement utile pour les profils C (gouvernance diffuse) et D (gouvernance en transition), qui ont besoin de structurer leurs échanges sans tout rigidifier.

Les rôles : clarifier qui fait quoi, sans tout figer

Clarifier les rôles ne veut pas dire enfermer chaque personne dans une case. Cela veut dire que chacun sait qui est la personne référente sur un sujet donné et à qui s’adresser en cas de besoin.

Il s’agit ici de rôles opérationnels (qui suit les finances au quotidien, qui coordonne la communication, qui pilote les partenariats), pas seulement des rôles statutaires (président, trésorier, secrétaire).

Exemples de clarifications simples :

• Identifier un référent par grand chantier : finances, communication, partenariats, vie associative…
• Préciser qui prépare les réunions, qui prend les notes, qui suit les actions décidées
• Formaliser qui a le pouvoir de décision sur quels types de sujets (montants financiers, engagements extérieurs, recrutements)

Ce levier est particulièrement utile pour les profils A (gouvernance centralisée) et C (gouvernance diffuse), qui ont besoin de mieux répartir la charge ou de clarifier les responsabilités.

L’information : rendre visibles les décisions et les chantiers en cours

Beaucoup de tensions de gouvernance viennent du fait que l’information ne circule pas bien. Certaines personnes savent, d’autres non. Certaines décisions ont été prises mais personne ne sait où elles sont notées.

Exemples d’améliorations simples :

• Créer un « journal des décisions » partagé, accessible à toutes les personnes de la gouvernance. Concrètement : un document avec trois colonnes (Date / Décision prise / Personnes présentes). Chaque décision importante y est notée en une ligne.
• Envoyer un compte-rendu de réunion synthétique dans les 48 heures, avec uniquement les décisions et les actions à suivre (pas besoin de tout retranscrire)
• Partager un tableau de bord simple des chantiers en cours, pour que chacun sache ce qui avance et ce qui est bloqué

Ce levier est utile pour tous les profils mais particulièrement pour les profils A (gouvernance centralisée) et D (gouvernance en transition), qui ont besoin de fluidifier l’accès à l’information.

Mise en garde

Le quiz ne doit pas servir à désigner des coupables. Il n’est pas là pour pointer du doigt les personnes qui centralisent trop ou celles qui ne s’impliquent pas assez. Il sert à regarder ensemble des habitudes de fonctionnement collectif et à décider ce que vous voulez faire évoluer.

Si une personne monopolise systématiquement la parole ou les décisions, le quiz seul ne suffira pas : il faudra d’abord rééquilibrer les dynamiques de pouvoir, éventuellement avec l’aide d’un regard extérieur.

Utiliser le quiz comme outil de suivi, pas seulement comme photo instantanée

Le quiz vous donne une image de votre gouvernance à un instant T. Mais cette image peut évoluer.

Refaire le quiz après quelques mois

Si vous mettez en place des changements dans votre gouvernance, refaites le quiz six mois plus tard ou après un changement majeur (nouveau mandat, crise traversée, départ d’une personne clé). Vous pourrez mesurer si les choses ont bougé, dans quel sens et si les efforts consentis portent leurs fruits.

Si plusieurs personnes du bureau ou du CA font le quiz individuellement, comparez les résultats. Des écarts importants entre les profils obtenus sont souvent le signe que vous ne vivez pas la gouvernance de la même manière. C’est une information précieuse pour ouvrir le dialogue.

Intégrer les résultats dans vos temps forts de gouvernance

Le quiz peut devenir un outil régulier, à utiliser lors de moments clés de la vie associative :

• En début de mandat, pour que la nouvelle équipe fasse un état des lieux partagé
• Avant l’assemblée générale, pour préparer un bilan qualitatif de la gouvernance
• Lors d’une journée de travail collective, pour lancer une réflexion sur les pratiques de l’association

Ce n’est pas un audit lourd, c’est un point d’étape rapide qui permet de garder un œil sur vos façons de fonctionner.

Quand faire appel à un regard extérieur ?

Si le quiz révèle des tensions importantes, des blocages récurrents ou des écarts de perception majeurs entre les membres de la gouvernance, il peut être utile de faire appel à un regard extérieur.

Si les résistances au changement bloquent toute évolution, un accompagnement permet de débloquer la situation sans rupture, en facilitant les échanges et en aidant l’équipe à trouver des solutions acceptables pour toutes les personnes concernées.

Un accompagnement ponctuel permet de poser un diagnostic plus fin, de faciliter les échanges et de co-construire des solutions adaptées à votre réalité. Ce n’est pas un signe d’échec, c’est un investissement pour éviter que les tensions ne s’enracinent.

En résumé : un quiz, une conversation, un premier pas

Le quiz « Quel type de gouvernance associative est la vôtre ? » ne vous dira pas comment faire. Mais il vous dira où vous en êtes.

C’est un miroir, pas un mode d’emploi. Il ouvre la porte à une discussion nécessaire : celle qui permet de nommer ce qui fonctionne bien, ce qui coince, et ce que vous voulez faire évoluer ensemble.

Après le diagnostic, vient le temps de l’action. Un levier à la fois. Une habitude à modifier. Une routine à tester. Un rôle à clarifier. Une information à mieux partager.

Votre gouvernance ne sera jamais parfaite. Mais elle peut devenir plus fluide, plus équilibrée, et mieux adaptée à la réalité de votre association.

Pour aller plus loin

• Faire le quiz : Quel type de gouvernance associative est la vôtre ?
• Comment animer son conseil d’administration
• Le règlement intérieur pour les associations : tout ce qu’il faut savoir
• Quatre chartes utiles pour structurer votre association