Construire un budget par projet et ventiler les frais de fonctionnement

1. Pourquoi passer au budget par projet quand le budget général ne suffit plus

Le budget général reste le socle de toute association :

• il regroupe vos charges fixes : loyer, outils, assurances, salaires, frais bancaires,
• et vos produits récurrents : cotisations, subventions de fonctionnement, financements réguliers.

Tant que vous avez une seule grande action – ou quelques activités très similaires – ce niveau de lecture peut suffire.

Mais la situation change dès que :

• vous portez plusieurs projets distincts, financés par des partenaires différents,
• certaines subventions sont affectées à une action précise,
• on vous demande des bilans séparés par projet (rapport narratif + budget exécuté),
• ou que vos équipes ne travaillent pas toutes sur les mêmes missions.

Dans ces cas‑là, un budget par projet devient un véritable outil de pilotage. Il permet de :

• suivre plus finement les dépenses engagées pour chaque action,
• rendre compte plus facilement à chaque financeur,
• éviter de mélanger les lignes budgétaires,
• mieux visualiser l’équilibre de chaque activité (projet déficitaire, équilibré ou excédentaire).

L’idée n’est pas d’abandonner le budget général, mais de lui ajouter un niveau de détail pour les projets qui le nécessitent.

2. Relier chaque projet au budget général sans se perdre

Multiplier les budgets par projet n’a d’intérêt que si tout reste relié à une vision d’ensemble unique.

Concrètement, vous pouvez imaginer votre modèle de tableur de cette manière :

• un budget général de l’association,
• un onglet par projet (ou un fichier par action, selon votre organisation).

Dans chaque budget de projet, vous faites apparaître :

• les dépenses directes du projet : achats spécifiques, prestations, intervenant·es, déplacements, communication dédiée, etc.,

• les recettes liées au projet : subvention dédiée, mécénat fléché, participation du public, etc..

Reste ensuite la question des frais communs : salaires, loyer, outils numériques, assurance, communication générale, etc.

Ce sont ces charges de fonctionnement qui ont besoin d’être ventilées entre plusieurs projets.

Le but est de parvenir à une organisation où :

• chaque projet a son propre budget, lisible et compréhensible pour les financeurs,
• le budget général regroupe l’ensemble, pour vérifier que l’équilibre global de l’association est respecté.

Vous ne créez pas dix budgets qui vivent chacun leur vie.

Vous installez un dialogue clair entre les projets et le budget général.

3. Ventiler les frais de fonctionnement : choisir une clé simple et assumée

C’est souvent la partie qui fait peur : comment répartir les charges de structure entre plusieurs projets sans y passer des heures ni entrer dans des calculs au centime près ?

La solution consiste à définir une clé de répartition :

• une règle simple,
• compréhensible par toutes et tous,
• appliquée de la même manière à l’ensemble des projets.

Un exemple concret issu du terrain

Dans l’association où je travaillais, nous avions :

• un budget de fonctionnement global avec toutes les charges fixes (salaires, loyer, outils, communication) et toutes les dépenses liées aux activités et actions de l’association
• et trois budgets spécifiques :
  1. les animations (ateliers de mieux‑être),
  2. les actions de lutte contre les violences faites aux femmes ayant des besoins spécifiques,
  3. l’événementiel (journée de rencontre thématique).

Pour répartir les frais communs, nous avons choisi une règle très simple :

le pourcentage de temps estimé que chaque salariée consacrait à chaque projet.

Par exemple, pour une personne salariée :

• 50 % du temps sur les animations,
• 30 % sur les actions de lutte contre les violences,
• 20 % sur l’événementiel.

Ces pourcentages servaient ensuite à répartir les autres charges communes : loyer, abonnements numériques, communication globale, etc.

Le résultat n’était pas “parfait” au sens mathématique, mais il était :

• cohérent avec la réalité du travail,
• stable d’une année sur l’autre,
• et défendable auprès des financeurs.

D’autres clés possibles selon votre réalité

Toutes les associations n’ont pas des salarié·es et un suivi du temps aussi précis.

Vous pouvez donc choisir d’autres repères, par exemple :

• Le temps passé

  Quand vous avez des personnes référentes par projet (salarié·es ou bénévoles), même avec des estimations.

• Le nombre de bénéficiaires

  Pertinent si chaque projet touche des publics très différents et si vos actions sont assez homogènes en intensité.

• La durée ou l’intensité d’activité

  Utile pour répartir une partie des frais entre des événements ponctuels et des actions de long cours.

• Le montant des dépenses directes

  Pratique pour des structures entièrement bénévoles : plus un projet consomme de dépenses directes, plus il supporte une part des charges communes.

L’essentiel est de :

1. documenter votre choix (dans un encadré, une notice ou un onglet “méthode”),
2. appliquer la même règle à tous les projets concernés,
3. réviser la clé une fois par an si la réalité de l’association évolue.

Le but n’est pas de viser la précision absolue, mais de montrer que la répartition des moyens n’est ni arbitraire, ni opaque. Et surtout qu’elle a été pensée !

4. Ne pas oublier les apports en nature… sans en faire un casse‑tête

Certains projets bénéficient de ressources qui ne passent pas par la trésorerie, mais qui sont bien réelles :

• temps bénévole,
• mise à disposition de salles,
• prêt de matériel,
• prestations offertes, etc.

Ce sont des apports en nature.

Ils représentent un effort important, souvent invisible, de la part des bénévoles, des partenaires ou des collectivités.

Au stade du budget, il peut être utile de les recenser, sans forcément tout valoriser en euros tout de suite :

• pour montrer le poids global du projet,
• pour sensibiliser vos partenaires au fait que le financement monétaire ne couvre pas tout,
• pour préparer un travail plus fin de valorisation avec un·e expert·e‑comptable si nécessaire.

Une approche simple consiste à :

• lister ces apports dans une zone dédiée du budget de projet,

• ajouter, au besoin, une note de bas de tableau du type :

  “Apports en nature estimés (non valorisés comptablement).”

Cela suffit souvent à faire apparaître l’effort réel sans transformer votre budget en document technique illisible.

La valorisation chiffrée détaillée peut venir dans un second temps, avec un accompagnement spécifique.

En résumé

Passer d’un budget global à des budgets par projet, ce n’est pas “faire de la grande comptabilité”, c’est :

• rendre chaque action plus lisible pour vous et vos financeurs,
• montrer comment vos moyens de fonctionnement soutiennent concrètement vos projets,
• renforcer la confiance dans votre manière de piloter les financements.

Vous pouvez commencer très simplement :

• un onglet “budget général”,
• un onglet par projet prioritaire,
• une clé de répartition claire pour les charges communes,
• et une petite zone où vous recensez les apports en nature.

Le reste se construira au fil de votre pratique, à votre rythme, en fonction de la taille de votre association et de vos partenariats.