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Quand le jeu devient un véritable outil de travail associatif

Jeu pédagogique en association. Une femme aux cheveux violets bouclés anime un atelier dans une salle associative lumineuse. Elle se tient entre un tableau couvert de post-it colorés et un ordinateur affichant un quiz composé de cartes et d’icônes. Image générée par IA.

Exemple de jeu pédagogique en association : Chaque personne recevait un post-it avec une consigne très simple : « Dessine-moi un handicap. » Quelques minutes plus tard, les dessins étaient positionnés sur un tableau. Le même symbole revenait souvent : un fauteuil roulant. Ce résultat rendait visible quelque chose que nous pouvions examiner ensemble : lorsque nous pensons au handicap, nos représentations vont spontanément vers ce qui se voit. Le jeu s’appelait « Dessine-moi un handicap » en référence au Petit Prince qui demandait le dessin d’un mouton. Sans matériel sophistiqué, il ouvrait un véritable espace de travail sur les représentations, les stéréotypes et les discriminations. J’ai utilisé ce dispositif dans le cadre d’actions de sensibilisation au handicap. J’ai également conçu un quiz numérique consacré à des personnalités en situation de handicap. Les deux supports étaient très différents. Ils reposaient pourtant sur la même intention : dédramatiser le handicap pour mieux l’appréhender. Sommaire Quelques post-it pour faire apparaître les représentations « Dessine-moi un handicap » se jouait en présence. Chaque participante et participant devait représenter le handicap sur un post-it. Ceux-ci une fois ramassés étaient disposés sur un tableau. Le dispositif créait une matière collective immédiatement observable. Nous pouvions regarder les dessins, repérer ce qui revenait souvent puis nous demander ce qui était absent. Le fauteuil roulant occupait généralement une place importante. Ce constat permettait d’introduire la diversité des situations de handicap et la question des 80% de handicaps invisibles. Le tableau de post-it avait déjà préparé le terrain : les personnes avaient vu leurs propres représentations avant de recevoir l’information. C’est ce qui donnait son utilité au jeu. Il ne décorait pas l’intervention. Il faisait apparaître le point de départ du groupe. La suite dépendait de l’animation. Déconstruire nos perceptions, travailler sur la méconnaissance des situations de handicap, expliciter la différence entre handicap psychique et handicap mental… Le jeu permettait d’aborder des questions sensibles en offrant un point d’entrée moins frontal. Un quiz numérique pour changer d’échelle Toutes les actions ne réunissent pas un petit groupe dans une même salle. Pour sensibiliser davantage de personnes ou proposer un parcours à distance, il fallait imaginer un autre format. J’ai alors conçu un quiz numérique sur Genially. La plateforme m’a permis de créer un parcours composé de six questions autour de personnalités issues de la télévision, du divertissement, de l’histoire, des sciences, du sport et des arts. Chaque question présentait plusieurs indices puis trois réponses possibles. Une mauvaise réponse permettait de recommencer. La bonne réponse ouvrait une courte explication sur la personnalité et son parcours. Le quiz ne cherchait pas seulement à vérifier si les personnes connaissaient la réponse. Il utilisait la surprise pour déplacer le regard. Une personnalité pouvait être connue pour son œuvre, ses engagements ou ses performances sans que son handicap soit la première information associée à son identité. Ce support date de plus de cinq ans. Certaines formulations ne correspondent plus à celles que j’emploierais aujourd’hui. Je ne le présente donc pas comme un modèle à reproduire tel quel. Il reste néanmoins un exemple utile de ce qu’une association peut concevoir avec un outil accessible lorsqu’elle veut proposer une sensibilisation à distance ou toucher un public plus large. Deux formats très différents pour une même intention D’un côté, quelques post-it, des feutres et un tableau. De l’autre, un parcours numérique préparé à l’avance avec des questions, des réponses et des explications. Le premier dispositif dépendait fortement de la présence du groupe et de l’animation. Le second pouvait être parcouru en autonomie et diffusé plus largement. Leur point commun ne se trouvait pas dans le matériel. Il se trouvait dans la construction pédagogique : partir des représentations ou des connaissances du public ; proposer une action simple ; faire apparaître un décalage ; apporter une information ou une explication ; ouvrir une réflexion qui dépasse le résultat du jeu. Cette logique évite de choisir un format uniquement parce qu’il semble ludique ou attractif. La première question n’est pas « quel outil pouvons-nous utiliser ? ». Elle est « qu’avons-nous besoin de faire apparaître pour pouvoir en parler ? ». Adapter le jeu à l’objectif et au contexte Une association peut vouloir sensibiliser à une discrimination, faire découvrir une réalité peu connue, déconstruire une idée reçue ou donner des repères sur sa cause. Le format dépend alors de plusieurs éléments : Le public sera-t-il réuni dans une même salle ? Combien de personnes participeront ? Le jeu sera-t-il animé ou utilisé en autonomie ? Quelle discussion doit-il rendre possible ? Quelle information devra être apportée après la réponse ? Quels moyens l’association peut-elle consacrer à la conception et à la mise à jour du support ? Un dispositif très simple peut être pertinent lorsque l’échange humain porte l’essentiel de la sensibilisation. Un support numérique devient utile lorsque l’association veut diffuser plus largement, proposer une expérience à distance ou permettre à chaque personne d’avancer à son rythme. Le numérique ne rend pas automatiquement le jeu plus riche. Il déplace le travail. Il faut préparer les contenus, vérifier les informations, écrire les retours, tester le parcours et prévoir son actualisation. À l’inverse, un jeu réalisé avec des post-it ne s’improvise pas totalement. La consigne, la manière d’accueillir les réponses et le débrief doivent être pensés avec autant d’attention que l’activité elle-même. Le jeu crée un passage Un quiz ne mesure pas à lui seul une prise de conscience. Un post-it ne transforme pas durablement une représentation. Le jeu crée un passage vers autre chose : une explication, une discussion, une ressource ou une action. Il permet parfois d’entrer dans un sujet sensible avec moins de distance entre la personne qui anime et celles qui participent. Cette entrée doit rester respectueuse. Le jeu ne doit pas piéger, humilier ou réduire les personnes concernées à un diagnostic. Sur un sujet comme le handicap, la mécanique ludique reste au service du message et non l’inverse. Lorsque je repense à ces deux supports, je ne retiens donc pas d’abord les post-it ou Genially. Je … Lire la suite

Bénévole, salarié·e, stagiaire ou volontaire en service civique : quelle place votre association peut-elle vraiment proposer ?

Bénévole ou salarié en association. Un personnage féminin aux cheveux violets bouclés compare quatre dossiers disposés autour d’un schéma de décision à quatre directions dans une salle de réunion associative. Les dossiers représentent le bénévolat, le salariat, le stage et le service civique à l’aide de symboles distincts. Une petite horloge figure parmi les critères examinés. Image générée par IA.

Votre association a besoin de renfort. Le premier réflexe est souvent de chercher des bénévoles. C’est logique : l’engagement bénévole fait vivre le projet associatif. Certaines personnes exercent même bénévolement des fonctions indispensables comme la présidence, la trésorerie ou la coordination d’un événement. Mais certains besoins amènent l’association à sortir du cadre du bénévolat. Bénévole ou salarié en association : la distinction ne dépend pas seulement du budget ni de l’importance de la mission. L’association doit d’abord préciser ce qu’elle attend réellement de la personne : faire réaliser un travail nécessaire à son activité ; accueillir une personne dans un parcours d’apprentissage ; proposer une expérience d’engagement au service de l’intérêt général. Avant de publier une annonce, une question mérite donc d’être posée : Quelle place voulons-nous réellement proposer à la personne qui rejoindra l’association ? C’est la réponse qui permettra de choisir entre salariat, stage et service civique. Sommaire Bénévole ou salarié en association : ce qui distingue les deux cadres Une personne bénévole apporte librement son temps et ses compétences. Elle ne perçoit pas de rémunération et n’est soumise à aucun lien de subordination juridique.[1] Son engagement envers l’association est avant tout moral. Cela ne signifie pas qu’il est imprévisible ou dépourvu de responsabilités. De nombreuses personnes bénévoles assurent leurs missions avec une grande régularité. Elles peuvent convenir d’horaires, d’échéances ou d’un rythme de présence avec l’association. Une charte ou une convention d’engagement réciproque peut aussi clarifier ce que chaque partie s’engage moralement à respecter. Mais la personne bénévole conserve la liberté d’organiser et d’interrompre son engagement. L’association ne peut pas diriger et contrôler son activité comme elle le ferait avec une personne salariée. L’importance de la mission n’est donc pas le critère qui distingue le bénévolat du salariat. Une activité essentielle peut être assurée bénévolement. La différence tient aux conditions réelles dans lesquelles la personne intervient. Bénévolat ou salariat ? Quelques questions permettent de prendre du recul : La personne conserve-t-elle une véritable liberté dans l’organisation de son temps ? Peut-elle ajuster son implication en fonction de ses disponibilités ? L’association lui propose-t-elle un cadre ou organise-t-elle son travail dans le détail ? Qui décide de la manière dont la mission doit être exécutée ? Que se passe-t-il si la personne ne respecte pas une échéance ou un horaire ? Des horaires réguliers ne transforment pas automatiquement une mission bénévole en emploi. L’alerte apparaît lorsque l’association donne des directives, contrôle leur exécution et peut sanctionner les manquements. Ces éléments caractérisent un lien de subordination.[2] Trois autres cadres peuvent alors être envisagés. La personne salariée signe un contrat de travail. La personne volontaire signe un contrat d’engagement de service civique. Le ou la stagiaire signe une convention tripartite avec l’association et l’établissement d’enseignement. Ces documents ne donnent pas les mêmes droits et ne créent pas les mêmes obligations. Ils précisent néanmoins la durée, la présence attendue et les engagements liés à chaque situation. Votre association a besoin qu’un travail soit réalisé Le salariat repose sur trois éléments réunis : une prestation de travail, une rémunération et un lien de subordination juridique entre la personne et l’association. Ce lien de subordination signifie que l’association peut donner des directives, contrôler leur exécution et sanctionner d’éventuels manquements.[2] Le besoin peut être permanent. Il peut aussi être temporaire. Un contrat à durée déterminée peut notamment répondre au remplacement d’une personne absente ou à un accroissement temporaire d’activité. Il reste un contrat de travail avec les obligations qui en découlent pour l’association employeuse.[3] Ce point évite une confusion fréquente : un besoin ponctuel n’est pas nécessairement un indicateur pour une offre de stage. Organiser une campagne de collecte, remplacer une personne salariée pendant son absence ou absorber une période d’activité plus intense peut justifier un recrutement temporaire. Ces situations ne peuvent pas être confiées à un ou une stagiaire pour la seule raison qu’elles ne dureront que quelques mois. Le véritable critère n’est donc pas uniquement la durée de la mission. C’est la nature de la contribution attendue et la manière dont le travail sera organisé. Plusieurs indices peuvent révéler un besoin salarié : la personne doit produire un travail précis sous l’autorité de l’association ; l’association détermine la manière dont ce travail doit être réalisé ; elle contrôle son exécution ; elle impose une organisation comparable à celle du reste de l’équipe salariée ; une contrepartie financière est prévue en dehors du simple remboursement de frais. Un seul de ces indices ne suffit pas toujours à trancher. La réalité de la relation compte davantage que le nom donné à la mission. Si les conditions d’exercice correspondent à celles d’un emploi, la relation peut être requalifiée en contrat de travail avec des conséquences juridiques et financières pour l’association.[2] Vous accueillez une personne dans un parcours d’apprentissage Un stage ne sert pas d’abord à absorber la charge de travail d’une équipe. Il permet à une personne inscrite dans un cursus de mettre en pratique des connaissances, d’acquérir ou de développer des compétences. La convention de stage relie trois parties : la personne stagiaire, l’établissement d’enseignement et l’organisme d’accueil. Elle précise notamment les objectifs pédagogiques, les activités confiées et les modalités d’encadrement. Cette finalité pédagogique impose des limites claires. Un ou une stagiaire ne peut pas : remplacer une personne salariée absente ; occuper un poste permanent ; faire face à un accroissement temporaire d’activité ; occuper un emploi saisonnier. La personne stagiaire n’a pas non plus la même obligation de production qu’une personne salariée.[4] La durée maximale du stage est fixée à six mois par année d’enseignement dans le même organisme d’accueil. Une gratification minimale devient obligatoire lorsque la durée dépasse deux mois consécutifs ou à partir de la 309e heure lorsque le stage est discontinu.[4] Ces règles ne réduisent pas l’intérêt d’un stage. Elles rappellent simplement ce que l’association s’engage à proposer : une véritable expérience d’apprentissage. Avant d’accueillir une personne stagiaire, l’équipe peut vérifier qu’elle dispose : d’objectifs pédagogiques identifiables ; de missions en lien avec la formation suivie ; d’une … Lire la suite

Rentrée du CA : 3 décisions à prendre pour ne pas reprendre « comme d’habitude »

Rentrée du CA en associations. Un personnage féminin aux cheveux violets bouclés dans une salle de réunion associative chaleureuse. Elle prépare un ordre du jour et trois cartes de décision sur une table, avec un panier de pique-nique en arrière-plan pour montrer que le temps convivial vient après les décisions. Image générée par IA.

J’ai connu une association où l’ordre du jour du Conseil d’Administration de rentrée tenait en une ligne : Pique-nique de reprise. Et la grande question de gouvernance ressemblait à ceci : Qui apporte quoi ? Dit comme ça, cela peut prêter à sourire. Sauf que le pique-nique, en soi, n’est pas le problème. Une association a besoin de ces moments-là. Après l’été, les membres du conseil d’administration ne reviennent pas toujours avec la même énergie, les mêmes disponibilités ni les mêmes préoccupations. Se retrouver autour d’une table, reprendre des nouvelles et sentir l’ambiance du collectif : tout cela compte. Le problème commence quand la réunion du CA consiste uniquement en un pique-nique. Quand la réunion de rentrée sert seulement à « reprendre contact », « voir où on en est » et « reprendre en douceur », l’association risque de remettre la machine en route sans se demander où elle va. Avec les mêmes priorités floues. Les mêmes rôles implicites. Les mêmes personnes qui portent tout. Les mêmes sujets qui reviendront dans trois mois, avec plus d’urgence et moins d’énergie. Une solution simple existe : tenir le CA puis faire le pique-nique. Et pour que ce CA de rentrée soit vraiment utile, trois décisions suffisent. Sommaire 1. Décider ce qui mérite vraiment l’attention du CA En septembre, tout revient en même temps : Les projets suspendus avant l’été. Les demandes de financement. Les événements de rentrée. Les bénévoles à remobiliser. Les documents à mettre à jour. Les idées jamais vraiment abandonnées. Et tous les petits sujets imprévus qui prennent un temps fou comme l’imprimante qui tombe en panne ou la réserve de plaquettes de présentation qui se vide. Le rôle du CA n’est pas de répartir toutes ces tâches ni de transformer la réunion en grand inventaire. Il doit décider du cadre dans lequel la rentrée va se dérouler. Une priorité du CA n’est donc pas simplement un dossier urgent. C’est un sujet qui demande un arbitrage collectif, engage les ressources de l’association ou peut modifier son cap. La première décision consiste à choisir ce qui mérite vraiment son attention. Deux ou trois priorités suffisent. Par exemple : sécuriser le budget de fin d’année ; stabiliser l’équipe bénévole ; préparer un événement important ; clarifier le fonctionnement du bureau ; finaliser un dossier stratégique resté en attente. Ce choix oblige aussi à dire ce qui ne sera pas traité maintenant. C’est souvent le moment le plus utile. Celui du tri et du choix : un sujet peut être maintenu, un autre peut être reporté et un troisième peut être abandonné pour cette année. Dit clairement, ce n’est pas un constat d’échec. C’est une décision stratégique. L’absence de décision coûte plus cher. Garder des sujets ouverts “en attente” fatigue les équipes et laisse croire que tout reste possible alors que personne n’a plus vraiment l’énergie de tout porter. À la fin de cette première partie du CA, une phrase devrait pouvoir être écrite simplement : D’ici le [date], nos trois priorités sont… Si cette phrase n’existe pas, la réunion a peut-être été « constructive ». Mais tout reste à décider. 2. Décider qui suit quoi, sans confondre référent·e et exécutant·e Une fois les priorités choisies, vient la question sensible : Qui suit quoi ? Elle paraît simple. Elle ne l’est pas toujours. Dans beaucoup d’associations, les statuts indiquent une présidence, une trésorerie, un secrétariat et des administratrices ou administrateurs. Mais la réalité du travail se répartit souvent autrement. Une personne connaît les partenaires. Une autre garde l’historique des décisions. Une troisième relit les dossiers. Une quatrième sait où sont les documents. Et parfois, tout revient encore aux mêmes personnes, parce qu’elles savent faire, répondent vite ou n’ont pas encore réussi à poser des limites. Clarifier les rôles ne consiste pas à distribuer des tâches en plus. Cela consiste à rendre visible qui suit quoi, avec quel mandat et dans quelles limites. Pour chaque priorité retenue, le CA peut désigner une personne référente. Une personne référente, pour quoi faire ? Son rôle est de piloter : repérer les blocages ; préparer les points de décision ; alerter si le sujet dérive ; faire circuler l’information ; vérifier que le chantier ne disparaît pas entre deux réunions. Cette distinction change beaucoup de choses. Une personne référente n’est pas une personne à qui l’on confie tout l’opérationnel. C’est une personne qui veille à ce que le sujet reste visible pour le collectif. Elle doit aussi savoir ce qu’elle peut décider seule, ce qui nécessite l’accord du bureau et ce qui doit revenir devant le CA. Sans ce cadre, la responsabilité reste floue même lorsqu’un nom a été inscrit dans le procès-verbal. Avant de valider, le CA peut vérifier ces quatre points : cette personne a-t-elle vraiment la disponibilité nécessaire ? sait-elle ce que l’on attend d’elle ? connaît-elle sa marge de décision ? qui peut prendre le relais si la charge devient trop lourde ? Et si personne ne peut raisonnablement suivre une priorité, le CA doit regarder la situation en face. Il peut réduire l’ambition, décaler le chantier, chercher un appui extérieur ou reconnaître que cette priorité annoncée n’en est pas réellement une. Conserver un projet que personne ne peut porter ne protège pas le projet. Cela entretient seulement une attente collective impossible à tenir. Parler de disponibilité et d’énergie réelle peut sembler inconfortable. Mais c’est souvent là que la gouvernance devient plus saine. Une association ne fonctionne pas mieux parce que quelques personnes acceptent toujours d’en faire plus. Elle fonctionne mieux quand les responsabilités sont visibles, discutées et ajustées. 3. Décider comment le CA saura si cela avance La troisième décision concerne le suivi. C’est souvent là que les bonnes intentions se perdent. La réunion de rentrée se termine. Les priorités sont notées. Les rôles sont attribués. Tout le monde repart avec le sentiment que les choses sont plus claires. Puis les courriels reviennent. Les urgences reprennent. Les réunions suivantes débordent. Et les décisions de rentrée disparaissent dans le procès-verbal. Pour … Lire la suite